2009年12月26日，改造升级而来的苏宁金光华精品店开业，为深圳市家电连锁市场乃至整个家电连锁行业注入一股新鲜的血液。

　　精品店是苏宁电器在门店经营模式上的突破和创新，在商品选择上的重新定位以及对目标消费群体的细分。

　　“苏宁传统门店的目标客户是所有消费者，销售的产品是各种品牌中高低端的各种产品，但是金光华精品店的定位不一样，它的诞生是为了满足收入较高的金领、白领等高消费人群更高的消费需求。”金光华店店长徐加春这样解释精品店出现的意义。

　　金光华店约2000平米，其中3C类、配件类、彩电类产品面积占80%，店内所销售的产品一般为各品牌的高端产品，但为让顾客有更多选择，也囊括了市场上的畅销产品。

　　经过一年多的时间，金光华店已为苏宁精品店这一新模式的运作探索出了成功的榜样。

解决精品店的盈利难题

　　当徐加春带领着自己的团队和金光华精品店出现在众人眼前时，吸引了业内诸多目光。同业者都积极参观、学习这个全新的门店经营模式，并对这个创新模式表示认同。但是，众看客在肯定和学习这一模式之余，对这个新模式的未来有所怀疑的人不在少数：一个成本如此之高的门店，要如何获得盈利呢？这是众人心中最大的一个问题。

　　金光华店位于深圳高端Shopping Mall——金光华商场负二楼，地处深圳罗湖商业区，靠近罗湖火车站，毗邻香港，优越的地理位置伴随而来的是高额的店面租金。另外，在人员雇佣方面，和传统门店不同的是，金光华店的所有员工均为门店独自聘请，而非厂商、品牌商促销员，人力资源费用直逼租金，成为门店的第二大成本。两座成本大山重重地压在徐加春和他的团队身上。

　　“对于商家来说，一个店做得好不好，不只是你的门店漂亮、你的顾客喜欢那么简单，最重要的是要做到盈利。很多同业者在与我们沟通的时候都会提到如何盈利这个问题，这也是我们开业以来一直比较重视和担心的一个问题。”徐加春坦言开业之时的担忧。

　　为了解决这个问题，徐加春在公司的帮助下，带领团队做了很多努力。鉴于金光华店特殊的经营模式和人员配置，公司首先要求徐加春和他的团队提升个人经营能力，并且安排了许多培训课程供员工学习，同时联系厂商、品牌商来为他们讲解产品的各方面性能，分析产品发展趋势，让他们更加深入了解行业和产品。

　　除此之外，在销售技巧上，针对3C产品销量好但利润低的特点，徐加春提出了“以3C产品带动配件”的销售模式。“3C产品卖得非常好，但利润较低，不过，不能为了利润而‘轻3C重传统’。3C产品的配件往往利润较大，如果能够通过销售3C产品来带动配件的销售，那么既能提升销售量，又能有效获得盈利，两全其美。”

打造一支“精品”团队

　　除去如何盈利这个问题，如何调整员工心态、加强团队的凝聚力也是徐加春面临的另一个大问题。“因为是新的模式，无法预见以后的状况，员工也没有建立信心的基础，所以调整员工心态、加强团队凝聚力对我们这个团队来说尤为重要。”

　　在开业前，徐加春组织所有员工进行了一次为期一星期的封闭式训练（家电连锁业的一线员工极少有接受类似培训的机会）。训练以凝聚团队为目标，同时渗透专业技能培训，包括军训、阿童木训练、徒步拉练等等。

　　其中60公里的徒步拉练让徐加春和他的员工们记忆犹新。“有一名员工没有信心走完60公里，心生怯意，我告诉他，拉练的意义不在于折磨大家，而在于让大家学会突破自己；有一名员工在训练前韧带挫伤，但坚持要参加，我告诉他，公司要为你们的安全负责，你不能参加；有一些女员工军训后脚上就起了水泡，拉练过程中水泡被戳破了也忍痛坚持下去；到最后，有一两个员工体力透支，在我一再要求下才不情不愿上了一直尾随我们的护理车。”回想起那趟拉练，徐加春感触颇深，声音也变得激动了许多。

　　拉练结束后，员工们发现自己远比自己想象的要强大，整个团队也真正“拧成了一根绳”，这段难得的经历成了金光华店员工们集体的记忆，强大的团队让员工们对门店也更有信心了。

两段经历的铺垫和积累

　　担任店长一年多以来，徐加春能够管理好门店和团队，不仅靠他自己的不断学习和摸索，很大程度上也得益于他成为店长之前所担任过的两个岗位。“如果没有之前的两段从业经历，我想我会成为一个销售型的店长，而不是像现在这样，关注销售之余，更加关注我们的产品、服务和管理。”

　　2007年，徐加春进入苏宁公司，担任电脑采购主管。电脑采购主管一职，让徐加春有更多机会接触和了解品，随着对行业了解的不断深入，他对市场上各个品牌的运作有了深刻的认识。“我发现，在运作一个品牌的时候，如果你有好的思路和想法，公司方面会大力支持，所以，当我接手金光华店的时候，我就将对品牌运作的了解运用到了门店经营上，如果门店经营的思路和方向正确，公司也一样会给予我大力的支持。”

　　2008年底，徐加春调任深圳大区供管部负责人，开始带领一个小团队，这让一直比较关注品牌运作的徐加春开始接触团队和人员的管理。“小团队中，每个人都有自己的想法，当团队讨论一些事情的时候，虽然大家的出发点相同，但是提出的意见和想法往往不同，成员之间要不断沟通、分析，最终达成共识，为结果而服务。”在和团队成员的不断磨合过程中，徐加春意识到打造一个团结、积极向上的团队的重要性。

　　一个小团队如此，何况金光华店上下七八十人的大团队呢？正是因为对团队建设有着准确的认识，才有了金光华店全体员工开业前的一星期封闭式训练。

　　不只是学会了团队的打造，在任职供管部负责人期间，徐加春了解到产品不光是前台的销售，同时涉及后台库存的管理以及风险的控制，所以在任职金光华店的店长之后，他非常重视门店经营的库存问题。

　　“金光华店作为精品店，处在深圳繁华地段，所以门店面积和库容量都有一定的限制。我们整个金光华店的库存只够门店4天的周转，即使有附近的兄弟门店帮我们缓和库存紧张的情况，但因门店库存周转速度太快，还是存在很大的风险。为了更好的保证库存，我要求库存管理人员密切注意库存的情况，并且坚持做到一周补货两次。就目前看来，还是控制得很好的。”

　　现在，在同业者的眼里，对金光华店多了肯定少了怀疑；在员工心里，对门店多了期待少了猜测；而在徐加春自己的心里，对门店的未来则多了信心少了茫然。

　　2010年，门店营业额与老店同期相比，增长了一倍，扣除昂贵的租金成本、人力成本和门店设计费用，仍然做到了盈利。“担任店长一年多，我最大的感受就是做事要有信心，少说多做、脚踏实地，把事情落到实处才是最重要的”，徐加春说，在未来的这一年里，要继续提升门店商品出样能力，并尝试去做“配送安装一条龙”服务，以确保2011年销售额提升30%的目标，为顾客提供更好的服务。