场景1：某个下雨天，一位母亲带着孩子来到店里，孩子突然生病，母亲想借店里的电话用下。店长以公司规定店里的电话不能打私人电话为由，拒绝了这位母亲的要求。几天后，总部接到孩子父亲的投诉电话，一顿臭骂：什么狗屁经营方针，简直没有“人味”！

　　场景2：某公司店长月度例会，有人谈到在门店遇到的一些细小事情，提出：“希望这个能够写进手册”、“手册里没有，不知道该怎么做”等。

　　场景1店长的行为，已经违反了企业的基本道德常识，也就是说，绝不是所有的事情都必须按员工手册来判断执行，超出手册范围的，首先应该依据“做人的常识”来做判断。员工手册规定的只是些原则性的内容，是为了提高工作效率的最低标准线。身处一线卖场做生意，必须自己想，自己判断。

　　员工丧失了自主判断事物和处理问题的能力，究竟谁之错？场景2里的例会反馈也说明，大多数人觉得，比起自作主张做事情，似乎还是遵循总部的方针，按照手册办事来得更稳妥些，结果自然也是能够预料到的：墨守成规、僵化而缺乏活力。即使是非常有能力的人，在这种按部就班、一切服从员工手册和总部指令的氛围中工作，也会逐渐丧失对工作的热情。

　　如要改变，从制度层面必须改变总部一贯居高临下、单方面发号施令的做法。店铺和总部不是上下级关系，而是双向对等关系；在做生意方面，门店是主角，总部是处于支持地位的配角。

　　1998年7月，日本优衣库（UNIQLO）公司调整总部组织架构，全国分14个大区，设大区经理各一名；大区之下每个地区设地区主管，管理若干门店，形成对门店的全力支持。然后于1999年2月推出“超级明星（SS）店长”制度，经总裁面试后确定16名首批人员名单，赋予以下权力：根据当地门店的地理位置、客源层次，自行调整和决定订货量，可以自我决定商品陈列、店铺运营模式、广告宣传单印制等。地区经理变为“主管”，对店长予以协助，建议和支持。同时奖金与绩效挂钩，奖金标准从0到最高的3000万日元，拿多拿少，完全取决于店长自己努力。之后，超级明星店长达到40人，企业业绩大幅提高。

　　遵守最低限度的公司经营原则，其他一切由店长自己裁决，店长用自己的思想和方法来经营店铺，像“一个独立自尊的生意人”，这场柳井正主导的优衣库“ABC”运动，无疑是对以往所有经营模式的一次彻底的革命，颠覆传统的低效率低收入的零售业形象，取而代之的是高效率、高收入的“低科技企业”。

　　柳井正赋予“店长”新的定义：“在门店这样一个工作场所，运用你的能力，增加附加值。”这样的改变，就需要店长们始终站在生意场的最前线，具备敏锐的商业头脑，造就“脑力劳动者”。经营活动从以总部为主导到以门店为中心，店长俨然成为了公司的主角、店铺的最高经营责任人，在此之下，自律、自立越发显得重要。

　　优秀的店长永远是稀缺的少数。成为出类拔萃的店长需要经年累月，即便八成熟，那也至少要2-3年的历练。所以临渊羡鱼，不如退而结网，管理培训生的招募、新老传帮带、储备店长计划、机制创新势在必行。

　　实质上讲，门店本身就应该是一个具有自主性的独立体。柳井正说，店长应该是公司员工职务级别的终极目标，并非短期和过渡行为。店长必须是最高职位，如果能够胜任全部工作，收入就应该高过在总部的人。

　　所以，成为一名优秀的店长，理应获得鲜花与掌声。店长是生意场上的真正经营者。不采用“店长是公司主角”的管理机制，零售业就很难繁荣。

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　　柳井正何许人也，《福布斯》排行榜2009-2010年日本首富，日本零售服装业巨头，开创日本第一休闲服装品牌优衣库（UNIQLO），本文相关内容，摘引于其自传《一胜九败：优衣库风靡全球的秘密》。