现在中国零售企业呈现一个什么样的分布状态？一有外资零售商；二有本土的全国性零售商；三有本土的区域性零售商。

对中国零售行业来说，未来十到二十年，既充满机会，又面临挑战。

为什么说充满机会呢？因为中国经济的发展必须、也即将将由依靠出口和投资拉动增长的模式转换到扩大内需刺激消费的模式，社会消费品零售总额在整个经济中的比重将会逐年提高。

从中国城市化和工业化的进程来看，未来连锁企业的开店速度只会越来越快，门店数量越来越多。目前，外资零售商在一线城市的布局基本上已经饱和了，接下来要逐步拓展到二三四线城市。这说明，本土的区域性零售商不得不面临外资或全国性零售商的竞争，更不用说还将面临新兴渠道零售商（如电子商务）的冲击。

门店越来越多，商圈内部的竞争越来越激烈，即使市场的蛋糕很大，但店多了以后，单店的份额和绩效会受到限制。同时，随着人工、水电、租金、广告等费用的持续增长，成本只会越来越高。所以，对本土零售商而言，如何提高单店盈利能力是一个很大的挑战，当前本土零售商的单店销售额和盈利水平是非常低的。

从盈利模式来看，零售企业存在着潜在的弊病和危机。以大卖场为例，本土零售商几乎都是学习外资的盈利模式。目前为止，主要的盈利模式有三种：家乐福的食利型采购模式、沃尔玛的供应链模式和大润发的半供应链模式。但绝大部分本土零售商都是学食利型采购模式，这种模式并不是靠赚取进价与售价的差异来盈利，而是靠向供应商收取通道费（包括无条件返点的后台毛利和海报费、促销员管理费等中台毛利）来获得高额回报，有的零售商的通道费已经占到总盈利的85%，而从顾客那里挣到的前台毛利只占15%。

为什么他们会学习食利型的盈利模式？一是这种模式比较适用于发展中国家的制造业和商品流通状况；二是上手快，该模式下，采购对制造业、流通业、产品的工艺和生产成本等并不了解，基本都是等着供货商上门来报价，然后压价谈判，充当的是以费用为导向的谈判高手。

另外，食利型采购模式还有两大缺陷：一是不在乎品项的优化，无法形成品项的差异化，和竞争对手销售的商品品种差不多，双方很容易陷入到低端的价格战中；二是没有建立良好的供应链，不与物流公司合作或不建立物流中心，这样一方面加大了门店的库存要求，另一方面把整个商品和库存流转机制的顺畅度压在供应商和经销商身上（他们对进销存的管理能力是比较弱的）容易导致较高的缺货率。

那么，本土零售商如何持续提升自己的获利能力呢？

中国的工业化历史很短，制造业还没有达到一定的水平，所以用沃尔玛的供应链模式驱动上游制造业、生产商经销商零售商三方紧密合作的模式，还不太适应中国目前的发展阶段，要过渡到供应链模式还需一定的时间。在过渡期间，可以学习半供应链模式，不一定建大型物流中心，但要做好后台供应链的基础建设，做大做强企业规模，有能力一次性采购大数量的商品，以便降低进价，和物流公司合作，把各地的特色商品运送到其他地方，比如把山东的商品运到东北地区，进行低价促销，形成独特的核心竞争力。

因为中国本土零售商大都为区域和地方性的，比较缺乏足优质商品的供货信息，所以应逐步改变采购模式，向主动采购模式转变，比如参加各种消费品展会、借助某些专业的消费品B2B网站（如商泰网）。

目前本土零售商在门店运营和管理经验上还远远落后于外资零售商，故须用心建立适合自己的有效体系，打造各自独有的五大核心竞争力：1.确立公司战略与组织结构，先有战略（如：做区域还是全国、主营业态是什么），再用相应的组织结构去支撑；2.整合采购体系，拓展采购渠道，差异化商品结构；3.建立以顾客为核心的前台运营体系提高客户体验度；4.建立以商品流为核心的后台供应链体系，加快商品周转；5.管理客户关系，研究消费者，做好精准营销。
　　（采访/编辑 倪敏）
　　作者为商泰网&商泰咨询董事总经理