六年前，由零开始，到2010年时，拥有8家店，总经营面积5万多平米，销售接近10亿元。

　　这是陈慧民和他的两个合伙人2005年1月开出第一家4000平米的门店时，也没有预想到的，想不到宽广超市发展会这么快，想不到在承德这个商业欠发达的三线城市潜藏着如此大的市场。

　　近几年，中国零售业的发展速度很快，销售额一直保持着较快的增长，但对应的毛利率却增长缓慢。有数据显示，全国的平均毛利率水平是11%-13%，商品毛利率超过13%的企业不到16%。但是宽广超市的毛利率达到17%左右，很多同行表示惊讶。不过，细加了解后，我们会发现这样的高速成长背后有其原因所在。

　　【区域领先】

　　作为一个带有家族性质的企业，宽广集团的三个合伙人有着明确而合理的分工，董事长主要负责外联工作，总裁陈慧民主管公司的营运管理，还有一位主抓设备、装修等工程相关的事务，三人各司其职，相互信任，这也是宽广成功的重要前提。

　　陈慧民说：“之所以选择零售行业，是因为在大城市看到超市业态的良好前景，但如果进入大城市，竞争非常激烈，为了避开竞争，同时也因为一些机缘巧合，最后在承德宽城县开了首家店。或许就是因为这个原因，让我们获得了成长的机会，假如当初选择竞争激烈的地方的话，就不会有这么快的成长。在县城，超市也是非常新鲜的业态，很快受到当地百姓的欢迎。”

　　当然，也不是完全没有竞争。宽广进入承德市区开店的时候，主商业街上已经有四家超市。但是，经过几轮竞争，其中两家关门，一家迁址，还有一家份额萎缩。

　　“一是因为我们门店的地理位置比较好，另外，相比竞争对手而言，我们的经营能力要领先一点。虽然现在几乎没有竞争对手了，但我们也很有危机感，领先一点是不够的，应向零售行业的标杆企业和标杆门店看齐，持续精进，垒实根据地，准备好面对未来的竞争。我们目前的定位是做地区领先的零售企业，我觉得能够做到区域领先和可持续发展就不容易。”

　　有的企业，没做几家店，就开始扩张，但都会遇到瓶颈，直接影响企业的发展势头，甚至倒闭关张，这样的案例不少。事实上，宽广的另一个机遇是，一家颇有实力的竞争对手在发展的第三年就走出去，在外地开了一家分店，但因为内部管理跟不上等原因，最后拖累在承德本地的前进脚步。所以，这一点是区域性零售企业需要铭记的，区域内的成功有很多特殊的原因，与外企零售企业相比，经营管理、连锁复制等能力实有不少差距，盲目扩张，最后往往落入一曲悲歌的境地。

　　宽广的目标比较实际，第一个十年内，基本扎根在承德的八县三区(承德县、兴隆县、平泉县、滦平县、隆化县、丰宁满族自治县、宽城满族自治县、围场满族蒙古族自治县;双桥区、双滦区、鹰手营子矿区)。

　　“机遇对大家都是同等的，它就在那里，一开始人家也没看好我们，但是我们抓住了机遇。承德有很多山区，城市比较小，交通不是特别便利，铁路的车速不快，到北京的高速公路也是这两年才建好的。运输和仓储的成本导致承德不少商品的价格比北京还要高，承德的人均收入其实不高，但餐饮业等很发达，大家有很高的消费欲望。”

　　【实地学习】

　　包括外资在内的零售企业，大多起家于20世纪90年代中期，从时间节点上看，2005年才进入超市业的宽广集团，起步已经晚了。但，晚有晚的好处，能够学习和借鉴优秀零售企业的经验。宽广一直坚持很高的标准，以行业最优秀的企业为榜样，建立起良好的学习氛围，在学习中不断改进，并逐渐形成自己的规范。

　　“对于我们来说，开始时没有经验，重视学习和快速模仿，好于自己自主创新摸索，单纯依靠自己内部的创新，比较慢，也会付出不少成本代价。我们一直以国内做得最好的企业为标准，去这些企业的优秀门店实地调查，现场学习，再结合内部的培训，注重实效，进步得很快。”

　　利用承德离北京比较近的优势，陈慧民的团队几乎每周都去北京好的超市学习，回来后对照着实施。尤其开第一家店的时候，对零售行业还比较陌生，于是他们找到北京最好的一家门店，通过连续多天的市调，细致地学习这家店的布局，再结合宽广自身门店的物业情况，反复验证，得出最终的成熟方案。除了布局，还学习商品配置、门店装修，根据成熟卖场摆放的堆头、端头、顶仓的库存量等了解畅销和适销商品，熟悉优秀门店夏季和冬季商品的转换过程，改善购物环境，让承德的消费者享受到大城市的购物体验。

　　宽广具有高速的模仿能力，同时也关注和学习细节管理，小到垃圾桶的个数和摆放位置、价签和分类指示牌的制作和设置、滞销生鲜的处理和特价蔬果的推出方式等。“前不久，我们去一家超市，研究他们的环境为何那么清洁，后来发现他们每个员工都有两个黑色的袋子、一块抹布，看到垃圾随时捡起来放到袋子里，而抹布则用来擦货架等。我们觉得这种方法非常好，也准备在我们的门店加以应用。”

　　除了向标杆型超市取经，宽广还吸取餐饮等服务型企业的经验，如采用某知名连锁快餐企业的卫生间管理方式。

　　“这几年我们的进步蛮大的，但还是觉得不够，仍然有很多差距，因为我们的参照对象是业内最好的门店，所以跟他们比，总感觉有所欠缺。如果不去对照，也会觉得我们做得已经很不错了，业绩不错，店里的客流也很大，但出去一看，就会发现差距，需要不断提升。巡店的时候，我一旦在现场发现问题，会马上指出，让团队进行改进。”

　　【做实基础】

　　实地考察之外，宽广也参加一些行业培训，与其他企业的高管交流，了解同行当前的工作重点，在别人的经验基础上结合自身条件，吸收和改革，达到甚至超越对方的水准。

　　对于领先零售企业的一些措施，宽广也会进行微创新，走具有自身特色、符合自身条件和本地实际的连锁发展道路。拿库房来说，虽然认真学习和研究了标杆企业的卖场布局和库房设计，宽广一些门店的位置也非常好，处在黄金地段，但其门店面积有限，所以没有设置大的库房。再比如，许多卖场的主通道很少放地堆，但宽广超市放了。“他们可能考虑到顾客购物的舒适度，但我们觉得，在三四线城市，可能挤一点，顾客更会感觉门店的生意好，反而更能吸引顾客。”

　　陈慧民也知道，如果员工的理念和营运能力还没有到一定程度，有些东西是学不会的，没法学。“三四线的超市一般不会重视基础管理，只会关注销售。其实，优秀企业的优秀之处就在于卖场卫生、商品陈列、缺断货管理、设备的日常维护、人员激励、执行力、商品质量等一些基础的工作做得好。我们现在非常关注公司内部的基础管理，基础管理做好了，虽然不像做促销那么直接迅速地提升业绩，但对长期的发展有很大的帮助，顾客的认可度和体验会得到提升。”

　　宽广对新员工的培训内容很独特，在企业文化、流程制度外，主讲传统文化，如《论语》、《道德经》，理论联系实际，用通俗易懂的方式，融合哲学、心理学、管理学、数学阐述仁、义、恕等，有故事，有互动，员工对该培训的满意度达到百分之外。这个培训其实是培养员工的处事待人，先做人再做事，同时这也能提高员工对企业的忠诚度以及对待零售工作和顾客的态度。“做这个行业，态度太重要了。没有好的态度，有再好的能力也很难做好。”

　　不过，陈慧民也感觉到宽广的培训体系还比较薄弱，需要完善和加强。

　　【自营自采】

　　按照陈慧民的说法，宽广做百货自采及代理一些品牌是迫于“无奈”，因为在承德这样的三线城市，代理商和供应商资源有限，很多品牌无法引进，于是他们开始代理了一些品牌，兼做零售商和代理商。宽广配置了专业的自采人员，对比北京、廊坊、石家庄、天津等地的商品价格，引进性价比最好的商品。后来，这反而成为宽广的优势，更能体现出宽广的差异化经营。目前，宽广百货类商品的自采比例已接近70%。

　　宽广的生鲜也是自营和自采的，但一开始也经营得差强人意，制定了一个良性的激励体制后，业绩提升很快，而生鲜的良好销售同时也一定程度上带动了门店的销售业绩。宽广采用的是责任制，对生鲜销售人员的考核不计时不计件，而是把销售业绩与绩效挂钩，员工可以按照一定的系数进行提成，相应的主管和店长也能得到一定的提成。“这种制度促使员工把生鲜经营当作自己的事业来干，损耗和服务都得到了很好的管控，员工的工资也达到了本地平均水平的两倍。”

　　除了采购，宽广还投资建设了自己的农产品生产基地，更好地保证了商品的新鲜度和操作的规范性。此外，宽广还在批发市场设点，商品不仅卖给顾客，还为批发市场供货。

　　“下一步，我们将大力完善对商品质量的监控，处理不良产品。并与厂家直接合作，开发义乌市场的采购渠道。我们知道，随着人们生活品质的提高，已经由过去的日常需求型消费向改善型消费转变，所以我们也要提供更有品质的商品，并且对商品进行分级，同时满足普通商品和高档商品的需求。”

　　借鉴生鲜商品向批发市场和第三方供货的操作模式，宽广的百货类商品也将尝试向第三方供货，代理的商品品牌除满足自身需要，亦向其他同行输出。同时，继百货和生鲜自营之后，宽广还将拓展非食的自营，首先是加大针纺类商品的自营比例。

　　【信息沟通】

　　宽广的信息基础建设走得比门店的发展超前许多，2008年就实现了自动化办公，2011年上半年建立了视频电话会议系统。“按照目前的发展情况，这些设备不需要这么早上，但我们希望打好信息建设的基础，强化内部沟通与合作。”

　　陈慧民有很强的时代意识，他认为：“现在是信息化时代，具备较强的获取信息的能力，才能够做出好的决策。宽广在信息建设上的预算相对较大，很舍得在这方面进行投入，在只有三家门店的时候就在做信息一体化的工作了。这几年在这方面的投入还会加大，希望藉此提高运营效率，提升业绩，更重要的是，保证内部的沟通协作。”

　　“为什么有些企业做大了，制度和流程也越来越完善，反而出现问题?就是因为内部的沟通协作出现问题。虽然我们企业还没有非常大，但也是以此防止出现类似问题。我相信现在我们通过每周的会议，不会有太多的沟通问题，但3年后我们可能有30家店了，甚至更多，这是为将来的发展做出预见性的准备。”

　　除以上这个原因外，对宽广来说还有特别的需要，因为承德特殊的地理环境，宽广的门店之间常常会相隔160-200公里，如果店长会议频率过高，成本太大，会议一个月一到两次，则很多沟通会不够及时。如果开通了视频会议系统，可以增设店长早会制度，每天进行沟通，分享各店的经验和收获，提出需要解决问题，并汇报当天的重点工作以及第二天的计划，便于总部了解各个门店的经营情况，及时解决门店和店长的困难。

　　信息系统的完善能让宽广的内部更公开、透明，便于分享。比如，据宽广集团营运总监从来阳介绍，他将在系统中分享自己每天的工作日程，让各个门店的店长知道他每天的工作重点，此外，他也会分享自己的一些心得和经验，供店长借鉴。他认为，管理重在决策，决策重在选择，而选择需要经验，他的经验可以帮助店长选择和管理。同时，也会要求店长通过系统进行类似的分享。

　　【网点优势】

　　虽然从全国范围上看，宽广进入超市行业的时间较晚，但在承德，宽广仍属于超市的早期“拓荒者”之一，所以，它把握了市场的先机，其门店的布点都能够正确到有利的位置，占据地理优势。

　　“尤其在承德市的老城区，已经不允许筹建新的房产，所以，一方面像承德这样城市，不太符合国际型大卖场的选址要求，它们不太会计划进驻，另一方面，即使要进来，在老城区，也没有合适的物业供它们选择。”陈慧民说道。

　　尽管如此，陈慧民还是希望加快网点的布局速度，进一步占据地区规模优势。“有合适的物业，我们会迅速开店，另外，我们也会和开发商提前签订物业协议，在新城区落子布点。除了八县三区以外，在一些经济发展比较好的镇，我们也将考虑开店。当然，前提是我们完善好自己的物流配送体系。”

　　2011年，宽广计划在承德投资建设2万平米的物流中心，解决仓储和配送难题。

　　与此同时，宽广还将进一步改善顾客服务质量。“零售业的本质是服务于顾客，我们必须把注意力放在如何满足顾客需求上。如果说‘让顾客满意甚至超出顾客期望’是零售业的核心，那么零售业的管理者本身就要做一个最挑剔的顾客。”

　　这几年的从业经历，让陈慧民渐渐感觉到，零售行业没有太多高深的东西，贵在坚持，用高标准要求自己。“就我们目前来说，最重要的是脚踏实地把基础工作做好，包括服务质量、物流配送。我经常对我们的员工说，很多时候，不是我们知道的少，而是我们做得不够，坚持得不够，要在现有条件内把事情做好，做好了以后，再寻求更高更全面的提升。”

　　虽然加上2011年新开的两家门店，目前仍只有10家店，但宽广已经开始为以后快速的连锁复制做准备，把门店的类型分成四个组，每个组选择一家门店做样板店，共四家样板店，以后的新店以样板店为主要标准进行开拓。第一组是面积为8000-10000平米的卖场;第二组是面积为3000-5000平米的超市，这也是宽广目前为止的主打业态;第三组是与中高档百货店融合的高档超市;第四组是200-400平米的社区店。

　　第一组的样板店是于2010年9月1日开业的承德平泉店，1万平米，地处平泉县中心最繁华的商业中心，卖场氛围、商品、人员、设备等都非常完善。平泉只是一个县城，但笔者实地参观平泉店时，能有在大都市(如北京)卖场的感觉，而且，据介绍，这个样板店的成本投入控制得非常好，“用几百万元实现了其他企业两千多万元的装修效果”