几年前，陕北榆林市某零售企业找到我们，希望我们帮助他们解决企业存在的困难。我们都知道，随着国家西部大开发政策的实施以及国家发展对能源的需求，陕北市场因为有大量能源储藏，现已成为一片开发热土，但商业发展到何种程度，我们心里没底。

　　来到榆林市，该企业老板很热情，亲自开车来接。在安排好食宿并宴请后，老板谈了目前的苦恼：1.超市销售不很理想，面积2500多平米，每日销售8万元;2.库存周转慢，库存金额有400多万元，企业资金压力很大;3.门店形象、商品陈列没有档次，卖场总体感觉凌乱，跟大城市、省会城市的卖场相比差距较大;4.员工思想松懈，出工不出力，服务水平很差，员工没指望在这里挣钱，只是想见见世面，稍不开心，就会离职而去，而当地人力资源有限，无法及时进行人员储备，人的问题一直无法解决;5.作为老板，他不是不想花钱做事，只是目前此种状况，他不知道继续投下的钱会有何种结果，看不到希望，所以宁可维持现状。

　　通过员工访谈，我们了解了员工内心对目前工作的认识、存在的问题。针对该公司的实际情况，我们重新进行商圈调研，根据当地地图划分路线，每条路线编制一定的人员，并以当地员工为主，对门店所在区域的人口数量、年龄、购买习惯、交通工具、收入水平等进行地毯式调研。此项工作历时两个多星期，当地居民误以为我们是拆迁办公室工作人员，很是配合。

　　根据调研结果，我们分析了门店目前所服务的顾客、他们需要的商品、心理价位等。为迎合这些顾客的需求，我们对卖场目前所经营的商品进行了筛选。当时该公司商品建档信息53102个，实际有库存商品30146个(里面还包含了862个负库存商品)，我们给该公司制定的商品计划是12000个。当时该公司信息部的工作就是调整价格、新品录入，其他工作不会做、也不想做，针对这种情况，我们认为只有全面、系统地拿出解决方案，分清方案中步骤的主次关系，才能抽丝剥茧达到期望的效果。

　　我们重新编制了商品结构表，对大、中、小类商品重新进行数量确认，并对每个小类商品毛利率进行控制。在这个过程中，我们同采购部、营运部对此项工作进行了详细的解释说明，以期达到共识，并带领大家进行实际操作，既帮又带，使问题出现时能在第一时间解决，大家也很快形成了良好的学习工作氛围。

　　根据商品调整计划，我们对滞销品、淘汰品、季节商品进行大量清库，这个过程很考验大家的智慧，我们对部门都有清库计划，包括时间、金额、执行人，狠抓落实，采购部和营运部每个人都有清库指标、完成时间节点和推进步骤。许多过去想都不敢想的办法都在高压力、高业绩考核中被大家通过实践找了出来，许多过去的老库存通过清仓、换购、买赠等促销方式进行了清理，大批库存通过和供应商艰苦谈判，退货给供应商，并对在此过程中发现的原采购合同中吃回扣人员采取补偿损失、移交公司处理等办法。

　　根据卖场当时整体布局，我们对卖场动线进行重新设计，原先许多通道狭窄、光线昏暗，我们对主通道宽度进行了加宽，从过去的3米加宽至5米，洗化区货架从2米降低至1.5米，增加商场的通透性，根据当地饮食习惯，增加主食厨房现场制作，吸引了不少中年顾客。对于卖场环境布置较差和光照较暗情况，汇报给该公司，要求改善，公司老板很重视此事，专门从外地找来安装装饰公司，对卖场软环境进行了大幅度改善，改善后环境焕然一新。

       
　　这个公司原来的规章制度我们也进行了梳理，对不完善的制度流程进行完善和补充，并要求一定要坚持运用，形成合力，从反映效果来看，还不错。在这期间，大家彼此都建立了深厚的友情，通过言传身教，大家开始重视制度、流程的建设和学习，开始明白自己该做什么。