销售业绩增长缓慢，工作效率难以提高，人力成本不断增加，与此同时，员工流失率却突飞猛进，但，真正的人才却像恐龙一样越发稀少。大概每家零售企业都会面临这样的人才瓶颈。下面，就我们企业这几年总结出来的一些技巧，与大伙儿分享。

　　选人

　　在招聘时，不能仅有人事部门的简单面试，就即刻上岗，哪怕是没有一点技术含量的普通员工，也要增加复试关。一方面，防止有性格不全或素质较差的员工蒙混过关，将来请神容易送神难;另一方面，也是让新来的员工感受到企业的正规性，及对此的重视，让他们知道此岗位来之不易，应好好珍惜。

　　育人

　　在培训方面，我们也尝试了很多方法，依据对象、时间、环境的不同，采取的培训方式也不一样。比如，新员工入职培训，除正常的企业文化、规章制度、专业知识集中脱产培训外，最重要的一点就是必须军训，而且无论企业多么缺人，也至少军训一星期以上，通过这种形式，从思想上“镇压”浮躁情绪，增强服从和团队意识，这样以后工作执行力方面会轻松很多。

　　相信大家比较头疼的是管理人员断层严重，但是又没有理想的提拔对象，有些像“劳模”一样的员工，即使提升到管理岗位上，也只是埋头拉车，不抬头看路。如果外聘，成本大不说，还会经常出现“水土不服”，与本地同事或企业格格不入。

　　我们企业借鉴“黄埔军校”的培训模式，每年举办两期“特训营”，旨在为我们企业内部培养基础管理人员。“特训营”的招收对象主要是各门店举荐的学历较高且有一定潜质的员工，当然，也有从社会上集中招聘的一批应届大学生，实施为期二个月的全封闭全脱产培训。培训内容不但包括心态、沟通、管理技巧、专业知识等理论知识及考核，还有残酷的军训、拓展游戏、社会调查、门店实习等。等到毕业后，统一考核、竞聘，优胜劣汰，效果很好!

　　目前我所在门店90%以上的管理干部都来自特训营，良好的工作执行力、抗压能力、沟通能力、团队意识等，都促使我店的销售业绩不但在公司内部是龙头老大，在本地区也无人抗衡。

　　用人

　　大胆授权，及时跟进纠偏，做一个教练式领导。让下属敢于担当，让其在不断的发现问题中学会独立解决问题，多表扬，多指导，少批评，少指责。

　　在管理中，一定要做到一碗水端平，恩威并用，奖罚分明，充分运用“火炉法则”在下属中树立绝对权威，否则，他很快就当你不存在一样我行我素。(“火炉法则”，就是把“火炉”烧得红红的，放在那里，本身并不会主动烫人，但只要有人敢于触摸，它就必烫无疑，不会顾及触摸者的身份，人人平等，谁摸烫谁，而且立即处罚，没有下不为例。)

　　遇到员工越级反映问题时，只要不是反映他上级的不良问题，一定要打回去，让他找他的直接上级解决，解决不了，让他的上级来找你，否则，你每天都会忙得晕头转向，焦头烂额，而下属却觉得很正常。

　　不要试图倾听员工的“苦衷”，那是借口，是“迷魂汤”，遇到总为自己开脱的下属，直接对他说一句：“下次你再找借口，我会认为你不能胜任，我会找一下没有借口的人接替你的岗位!”相信经过几次碰壁，他会知道怎么努力把工作做好的。

　　留人

　　常常出现这样的情况，我们辛辛苦苦培养的员工，没多久跳槽到了竞争对手那里。对此，我们不能怪员工三心二意，而要从我们管理者本身或企业自身找原因。

　　我曾经做过一份离职员工心理调查，因为工资低而离职的只占29%，最大的原因有两点：一是企业管理不规范，感觉没有发展空间;二是工作时间过长，管理培训太少，学不到东西，感觉在耗费青春。

　　所以，我们在反思我们管理团队的管理方法和技巧的同时，应仔细想想：我们是否真正为员工着想过，当他们有情绪，横眉冷眼、劳骚满腹时，我们是否察觉并给予及时疏导;我们企业的风气或气场是否过硬;我们是不是罚的多，奖的少，甚至不奖;我们有没有员工可以经常参与的业余文化生活等等，这一切都是工资以外的精神层面留下老员工的法宝。