管理，除去自己、他人、团队这三个管人的部分，还包括对“事”的管理。所以，店长要同时掌握管人和管事的技巧。

　　管人与管事是相辅相成的。参加工作26年来，我既没有见过事情管得很差、而人却能够管得很好的，也没有见过人管得很差、事情却能够管得有条不紊高效运转的，管人与管事就像人的手与脚，只有相互配合协调才可能达到最佳的境界。

　　管事的技巧包括：制度流程的制定、执行，事项的分解、组合与实施，项目管理，合理利用内外部资源等。

　　制度及流程的制定、执行，应该是我们履行店长职责的第一步。无论是制定制度还是规范流程，其实都是做规矩，是发布命令，这是每一个店长都乐意为之的。但是，当我们跟踪店长的实际做法时，会发现很多有趣的现象。

　　有些店长眼皮子很浅，喜欢就事论事，孤立地看待问题，常常只见西瓜不见藤蔓，解决了“西瓜”，但背后藤蔓的牵拉却使得事情最终的发展结果事与愿违;有些店长喜欢率性而为，今天认为这样合理，就做这样的规定，明天认为那样合理，又将原先的决定彻底推翻，而且这些店长做事情没有规律可循，常常弄得下属摸不着头脑，疲于奔命，而他却在那里偷着乐，结果效率很低，事情也乱糟糟的;还有些店长觉得反正制度都是公司制定的，流程也是公司制定，公司已经定的，就照着执行就是，公司没定的，下面愿意怎么做就怎么做，自己毫无主张，结果无法控制局面。

　　制度与流程，从根本上而言，门店是无权制定的，一切都按照公司的执行便是。但是如果我们仔细观察，实际运转的看不见的“制度”与写在纸上挂在墙上的制度还是有着明显的区别的，这一点在国企和民企都特别明显。所以，作为店长，其实就是去发现这种“潜规则”与公司的显规则之间的距离，根据实际情况去予以校正，以求得一个圆满的结果，特别是作为一个接任的店长，哪些该动、哪些该保留、哪些先动、哪些后动、哪些只说不动、哪些动了再说或不说，都是需要拿出智慧来处理的。

　　接下来是事项的分解、组合与实施，比如门店要进行一场大的促销活动，涉及到门店的各个部门、各个人，这样的活动可以分解成几个子活动，每个子活动之间的关联性、对每个子活动投入的资源、组织方式、最后必须达到的效果等，都是我们需要考量的。当然，现有人员的素质特别是管理团队成员的素质，也制约着具体的划分和执行。另外，在整个活动的事前、事中、事后，如何去协调控制，这对于店长的活动组织能力是一个很大的考验。

　　一般来说，小的事项或者持续时间不长的事项，通过一次性的活动组织基本就可以完成了。但是，无论事项大小，里面都会有影响门店运作的关键性因素，这些因素的转化绝非一两个月就可以解决，大多需要半年甚至全年来解决。对这些关键性因素的问题，需要设立专门的项目、安排项目小组成员、明确阶段性目标、制定详细的实施计划，然后进行实施与控制。这种项目管理的方式对于解决门店毛利率不高、整体销售上不去、服务质量不佳、损耗严重、生鲜经营做不好等问题还是颇有作用的，而且通过这种项目运作的方式，还有助于发现和锻炼人才。

　　最后一点是合理利用内外部资源，要解决好问题，推动门店营业绩效的提升，总是离不开对资源的利用的。对店长而言，可以整合利用的资源有店内员工资源、供应商资源、政府及社会管理部门资源、上级部门及领导资源，如何整合好这些资源并为我所用，对于店长而言是非常关键的。

　　在店长所掌控的资源中，最重要的还是时间资源。将自己的时间合理地分配在重要但不紧急的事情上，并及时处理紧急而重要的事情，适度授权下属去解决那些紧急却不重要的事情，完全授权下属去解决既不重要也不紧急的事情，这样安排时间资源后，店长的工作效率和工作绩效就可以得到明显的提升。

　　作者系上海尚益企业管理咨询有限公司总经理