在零售行业中，无论是实体店也好，网店也好，共同特点都是只有把商品卖给消费者，商业交易行为才会成立。在零售商与消费者交换商品之前，只有成本，没有利润。因此，消费者愿意购买商品是商业交易行为能够成立的关键因素。

　　为了达到顺利完成商业交易行为的目的，我们需要从两个方向考虑：其一，零售商怎么样能够让消费者把商品拿走。如果摆在消费者面前的商品有破损或有瑕疵，消费者肯定不要，这样的话，商业交易行为就失效了。其二，消费者需要某个商品的时候，零售商能够提供，否则，商业交易行为无法产生。为了满足消费者的多样化需求，从而延伸出了各种各样的商品。

　　所有的根源都是为了让消费者能够拿到他所想要的商品，根据这一出发点，我们可以向前推，即研究和分析这个商品的供应链是什么样的结构。比如说，这个商品的产地在新疆，而消费者在北京。通常情况下，不可能让消费者跑到新疆去买这个商品，肯定要把商品从新疆运到北京。因此，零售商与消费者之间的商业交易行为自然而然地就延伸到了对物流的需求。

　　为什么这种市场上的商业交易行为会延伸到物流呢?我们可以从商品制造的全过程来看。首先，商品制造需要各种原物料，而所有原物料的获取都需要运输、搬运和存储等物流活动。接下来是生产工序，各种原物料都需要有效的库存掌控，才能保证生产过程的有序和顺利进行。再接下来，要把商品从新疆运送到北京，同样需要运输、搬运和存储等物流活动。以此类推，为了让各个地方的消费者能够从不同的产地拿到想要的商品，各种各样的物流网络也就随之产生了。那么，在供应链的整个过程中，怎样用最节约的成本，让消费者喜欢并能够拿到所需要的商品，从而产生商业交易行为，这就是为什么我们需要探讨物流管理问题的最根本原因。

　　随着市场上商品的品类、品种以及品牌的多样化发展，物流网络的复杂程度不断增加，于是就出现了物流中心或配送中心。举个例子来解释这一现象，比如说一家连锁经营的零售商，有100家门店和100家供应商。假设这100家供应商每家送1次货到100家门店的话，总计的送货次数就是“100×100”，即10000次，并且这种配送方式的送货线路错综复杂，商品的品质也很难保障。但如果我们调整一下，在中间做一下汇总，让100家供应商先集中送到某个地方存储，然后根据各门店的需求分别配送，这样就把乘法变为加法，只需要100+100=200次就够了。这个汇总货物的地方就是物流中心或配送中心。

　　物流功能：“蓄水池”vs“污水处理厂”

　　物流是为了在供应链的全过程中，用最节约的成本，让消费者能够拿到他所想要的商品。所以，我们应该从供应链的整体角度去看物流，用物流来支持供应链的通畅发展。从这样的观点出发去考虑，为了便于大家理解，我把物流中心比喻成“污水处理厂”，而把传统的仓库比喻成“蓄水池”。

　　大家知道，蓄水池只是一个收集、储存水的地方，不管流进的水质如何、水量多少，它一概照收。在各种水源流进流出的过程中，蓄水池并不产生任何效益和价值——进来的水是什么样，流出去的还是什么样。但污水处理厂则不同：流进来的污水，经过它的处理后再流出去，就变成了或能饮用或能灌溉的清水。毫无疑问，污水处理厂具有将“无序变有序”的功能，这就是它的价值。

　　如果用这种观点来理解物流管理，传统的仓库就是一个商品汇集的“蓄水池”——基本上没有任何管理机制，大家可以用各自的方式随意向里面放东西。东西放进来以后，等拿的时候可能就拿不出去，或者拿出去也是乱七八糟，非常无序。例如，商品没有任何的检验机制，无法分辨什么是好、什么是坏，导致很多消费者拒绝接收，甚至退货的情况，给企业造成非常大的损失。因此，传统的仓库就像是一个“蓄水池”，来自四面八方的东西流进来，满了之后就溢出去，缺乏管理机制。

　　而物流中心则应该是一个“污水处理厂”，四面八方的东西流进来之后，必须经过“污水处理”的过程，依据一定的体系、模式和标准，经过很多流程把所有的水“净化”，流出去的是符合消费者需求、可以使用的“水”。所以，我一直在强调，企业要建设的应该是“污水处理厂”，而不是“蓄水池”，这是必须明确的理念。

　　为了建立一个合格的“污水处理厂”，我们应该先去了解企业的供应链结构，每一个阶段、每一个环节是怎样的，对于每一个环节我们应该用什么样的方式，像“污水处理厂”的理念那样，去梳理企业的物流流程，从而让消费者能够接受从企业流出来的商品，这样才会产生经济效益。如果企业只是建一个像“蓄水池”的仓库，那是不对的。只有消费者敢用“污水处理厂”流出来的“水”，企业才能生存和发展。

       
　　所以，物流的功能就是要让消费者对于企业流出来的商品愿意接受、敢于使用，按照这个角度，物流对于供应链的支持才能够切中实际。

　　物流效益来自供应链管理

　　我们寻找提升物流效益的方法，同样应该从供应链整体的角度出发。每一条供应链所创造的价值，就是最终产品对于消费者的价值与供应链为满足消费者的需求所付出的成本之间的差额，而供应链的目标是让整体价值最大化。

　　例如，一位顾客以2000元购买了一部手机，2000元就是供应链所取得的销售收入。供应链上的所有企业分别在制造、装配、仓储、运输、信息传递、资金转移等环节上付出了不同的成本。顾客付出的2000元减去供应链上为了生产、分销和零售手机的所有成本之和就是供应链的赢利。供应链的赢利越高，这条供应链的整体价值就越大。供应链的成功与否是由供应链的赢利来衡量，而不是由供应链上的每一个环节的赢利来衡量。

　　对于任何一条供应链来说，唯一的收入来源就是消费者，只有消费者能够给供应链带来正向的现金流，其他的现金流只是在供应链中发生的资金转移，所有的物流活动都将增加整条供应链的成本。因此，如何管理供应链内部的各个环节，以及各环节之间的物流活动，实现整体赢利最大化，是供应链取得成功的关键。

　　从供应链内部各个环节来看，提升物流效益主要是指运用各种管理手段节约物流成本，减少不必要的浪费。比如，要减少运输车辆的空驶，提高运输车辆的装载率;在物流中心里，让员工一看到拣货单就能够快速地把商品拿出来，缩短寻找的时间;在物流中心发货区装车的时候，哪个货物属于哪个店，不要让员工一遍一遍地清点。这些就是我所讲的节约物流成本。很多物流成本在空气中蒸发了，这些钱消费者拿不到、零售商和分销商拿不到，制造商也拿不到。所谓的节约物流成本就是要把这些钱从“空气”中拿回来。

　　从供应链各环节之间来看，对于零售商而言，提升物流效益主要是指与供应商开展合理、有效的信息共享与运营合作。

　　目前，国内普遍存在的情况是，供应链上的各个企业都站在自己的立场上去降低物流成本，好像一个个孤立的散点，没有真正形成完整的供应链条。我认为，零售商同供应商联合起来，可以有很多提升物流效益、实现双赢的办法。

　　举个简单的例子，零售商可以考虑和自己的一些供应商建立合作伙伴关系。当运输车辆从零售商的配送中心向门店送完货之后，空车可以把合作供应商的商品拉回配送中心，这样就提高了运输车辆的效率，也节省了供应商的物流成本。同样的道理，合作供应商的车辆向零售商的配送中心送完货之后，空车也可以承担配送中心到门店的运输业务。此外，零售商还可以在配送中心为合作供应商设立专用码头作为“绿色通道”，可以只验收商品的数量，而不用再检验商品的质量，通过这样的办法，可以大大缩短供应商的送货时间，并且提高零售商和供应商双方的运营效率，节省双方的物流成本。

　　物流目标：让消费者受益

　　在零售行业中，消费者对于商业交易行为能否最终成立起到决定性的作用。因此，物流的目标就是要在供应链的整个过程中，用最节约的成本，让消费者愿意接受并能够拿到所需要的商品。对于任何供应链而言，消费者是唯一的收入来源，只有消费者能够给供应链带来正向的现金流。所以，必须获取消费者对商品价值的认可和接受，才能实现供应链的赢利，最终使得供应链整体的价值最大化。简而言之，物流的首要目标就是让消费者受益。

　　在国内，蔬菜、水果这些农产品从田间到超市的过程中损耗数量非常之大，约占到40%-50%左右，这种结果直接推高了蔬菜和水果的价格，影响了这些农产品的质量，最终伤害了消费者的利益。为什么会出现这种现象呢?究其根源，就是因为参与这些农产品运输、搬运、存储等活动的物流管理和作业人员绝大多数都是以企业或个人的自身利益为根本出发点，而没有站在消费者的立场去考虑消费者的利益。

　　举例来说，蔬菜、水果这些农产品有时候需要冷链运输，规范的做法是在运输车辆装货之前，打开冷气让车厢内部的温度降到零度，然后再把车门打开，把蔬菜和水果放进去，并且摆放蔬菜、水果的容器采用透气筐，相互隔开，以便保持空气流通以及产品鲜度。但是在实际的物流运作中，为了节省汽油，通常是运输车辆首先装货，之后再打开冷气，像蔬菜、水果这些农产品在一热一冷的情况下损耗会特别大。另外，为了提高车辆的装载效率，作业人员会努力挤压这些农产品，以便压缩货物所占的空间，这样的话，又会出现大量蔬菜和水果损耗的状况。由此可以看出，因为运输农产品的企业为了节省自己的物流成本，而造成了这些农产品的大量损失。这些损耗的成本又会转嫁到消费者的头上，损害消费者的利益，引发消费者的不满，最终也会影响到整个供应链的赢利和价值。

　　所以，物流的首要目标就是要让消费者受益，站在消费者的立场考虑物流管理和运作问题，最终才能实现并保障供应链以及企业自身的长远利益。

　　(采访/整理：王燕平 朱煜 贾涵雨)