“孩子王的英文是kidswant，意思是孩子想要的、需要的。也许有人觉得‘孩子王’三个字有一点点‘霸道’，但其实在中国人理解中，孩子王代表着调皮捣蛋、正义和号召力。我从小被就被叫做孩子王，我觉得这个名字是积极的，符合消费者希望孩子有个性的心理，而且传播成本低。孩子王是我选择的一份事业，我会花所有心血和精力在这上面，我觉得这件事是有价值的，确实可以对下一代的生活方式起到推动作用。” 孩子王总经理徐伟宏如此说道。

　　孩子王隶属于五星控股集团，总部位居南京，立志做最丰富最专业的孕婴童购物中心，除了非常丰富的产品，还提供儿童游乐、早教等服务。2009年12月18日，孩子王第一家门店在南京河西区开业，面积将近7000平米，第5个月即开始盈利。目前为止，共开出5家门店。到2014年，孩子王计划开出50家大店，并谋划上市。

         
　　【孕婴童市场的瓶颈和机会】

　　为什么在孩子王之前没有人开出大体量的孕婴童主题卖场?在正式进军这个行业之前，徐伟宏和他的团队也在思考这个问题。经过了解，他们发现，这是孕婴童产品本身的特性决定的，零售的本质在于客流量和客单价能否支撑起运营成本，并且有钱赚，无论是客流量还是客单价，孕婴童用品店远低于传统大卖场。

　　徐伟宏分析道：“南京一年大约有5万个新生婴儿，这样算起来，顾客的数量不算多，母婴单品价格也偏低，大概在两百元左右。相较而言，虽然家电卖场的客流量不算很高，但客单价是孕婴童产品的15倍以上，所以营业额实际很高，而像超市等可能客单价不高，但客流量很大，所以孕婴童这个市场想发展大规模连锁有些先天不足。”

　　不能做大还有一个重要的原因是，母婴产品的门类太多，渠道比较分散，服装的渠道多数集中在百货店，奶瓶、奶嘴等婴儿类产品形成了一些规模不大的专业店，奶粉等多集中在超市，玩具则分散在大街小巷里的私人零售店，还没有人能做到门类齐全。

　　为了解决这个问题以及寻找可能的样本，孩子王的管理团队前往美国、日本等地考察，在日本发现了一家已经70多年历史的孕婴童零售商，以其作为参考对象。

　　同时，统计数据也给了徐伟宏信心。虽然单个城市每年的新生儿数量有限，但放眼全国，母婴市场需求很旺盛，预计到2028年，中国母婴产业的总销售额会保持年均30%左右的增幅，市场容量近一万亿元，每年能保持 20%-30%的增长率。

　　此外，据不完全统计，中国玩具和童装(含婴幼儿装)的生产企业数量超过1.7万家，再加上玩具、家居用品等，接近5万家供应商，消费也十分分散，双方父母、爷爷奶奶都会给婴幼儿购买产品，生产、消费两头分散。虽然此类零售商为数众多，但强势企业屈指可数，全国性的连锁企业更是没几个，市场缺乏一个整合者，缺乏全面统一的贩卖渠道，缺乏大而全的终端渠道，这恰是机会所在。

　　孩子王于2009年4月底正式成立公司，当年8月1日开通网上购物商城，9月8日推出主题解决方案式的直购手册，12月18日，孩子王首家旗舰店南京建邺万达广场开业，面积将近7000平米。

       
　　孩子王的商品涵盖孕、婴、童服饰、食品、营养保健品、纸尿裤、喂哺用品、玩具、图书/音像制品、洗护用品、安全用品、妈妈用品、床上用品等十几个大类，服务包括儿童游乐、早教、儿童摄影、婴儿游泳、少儿英语等，通过租赁、联营、自营等方式，增加对消费者的黏度。

　　【一切从顾客角度和利益出发】

　　随着时代的变化，在新的十年，将造就新一拨的零售巨头，并拥有新的核心竞争力。“从商业竞争角度来说，2008年以前，要么靠规模取得价格优势，要么靠管理取得单位效益，但现在很多零售企业都具备了一定的规模和管理能力，这两者很难再成为核心的竞争力。价格便宜还是取胜的关键，但消费者已经改变了，便宜已经不是完全用数字可以量化，时间成本等也成为价格的一部分，一站式购物和便利性会成为重要的因素。另外，我们认为，要真正在价值链上提高效率。”

　　在徐伟宏看来，零售业已经迎来消费升级的阶段，消费者已经不太相信传统的营销传播，就是所谓的广播式营销——我说你听，现在有网络，消费者更多地相信网络，这种趋势意味着营销C2C时代的到来。

　　“传统的零售业思维是结果导向，完成产品销售也就赚了钱，但现在变成顾客导向，需要提供更多附加值服务来争取顾客。这是传统零售必须思考的。”

　　因此，在商业模式定位上，在零售最基本的流量、单价、成本匹配的前提下，孩子王着力于频率和创造满足这两个元素。

　　如何增加顾客来门店的频率?孩子王提供孩子成长的一站式解决方案，从孩子出生以后的产后恢复开始，0到3岁的早教，3到10岁的英语教育，才艺类的钢琴、架子鼓等都可以一站式解决。这真的给孩子王带来了顾客到店频率的变化，儿童产品的消费频率通常是一个月买两次，但是早教要求儿童一周要来两次，以及学英语、学钢琴、游乐、特殊时间的摄影训练等，让消费者的行为逐渐发生了改变。

　　“基于基本满足的营销一定会出问题，以前大家把资源都放在如何销售下一件商品上，不好卖就促销，就降价，就做广告。在孕婴童市场，广告等方式对门店的客流、销售额几乎起不到任何提升的作用，所以孩子王卖的是顾客关系，把所有资源，包括人才、市场费用，几乎全部押到如何跟顾客建立关系上面。”

　　经过两年多的不断摸索与完善，孩子王逐步建立了成熟的“零售顾客关系”模式，即通过研究顾客分类、建立细分顾客模型、多渠道顾客互动沟通、育儿顾问建立交互式客户关系、社区中心锁定顾客黏性、全方位满足顾客个性化需求，呈现出孩子王特有的“个性化、细分类、精准点”营销模式。孩子王紧紧围绕“精准顾客聚合策略”，线上育儿知识沟通交流，线下亲子活动互动粘连，增强年轻妈妈对孩子王的可持续性品牌忠诚度。

　　“我们应思考为什么顾客要来买商品，顾客的核心需求点是什么，比如，孕妇、0-3岁、4-6岁、7-14岁的孩子分别最需要什么?只有精准的找到属于自己的顾客，真正从顾客需求出发，通过多种形式不断与顾客沟通、联系，继而建立牢固的顾客关系，这样才能为企业的发展壮大提供可持续动力。我们倡导一切从顾客的角度和利益出发，通过的贴心服务和不间断的客户互动体验、沟通，深入了解顾客需求，让孩子王先成为妈妈身边的好朋友，进而建立稳固的顾客关系。”

　　孩子王希望向消费者提供一种优质的生活方式，因为随着收入增加，白领、中产阶级的崛起，中高端消费者的数量将从金字塔中部变为梨形结构，成为最庞大的消费人群，他们追求品质、关注安全。“消费真正的动力在于愉悦，看你是否能给顾客以快乐的购物体验，而愉悦的前提是要让顾客信任和放松。从基本满足到品质消费，中国的品质消费的大潮一定会来到的。”当然，定位中高端，并不意味着孩子王销售价格昂贵的商品，而是给孩子王贴上品质、安全的价值标签。事实上，徐伟宏要求团队把同类商品的价格做到比同行门店更低。

　　【孩子王的创新举措】

　　在一个不被人看好的领域，如何能在短时间内取得成功?据徐伟宏介绍，孩子王依靠的是服务创新、技术创新、营销创新、管理创新，运用创新思维为孩子王的快速发展奠定坚实的基础。

　　孩子王“门店+网络商城+直购手册”三位一体的运营模式，解决了母婴童零售的地域界限，增加了消费者长期“黏度”带来的长尾效应，有效地达到了客户份额最大化。目前，孩子王的线上销售已占到40%(包括网上商城和目录直购)。不过，“线上线下不要刻意协同，本来线上线下的需求就不同，客群就有差异。”

        
　　电子商务网站不仅是消费者便利、实惠的购物渠道，更是互动交流、娱乐休闲的平台，在洞察到这个机会点后，孩子王团队立即着手开始规划“网上公园”的概念，即在母婴商品售卖基础上，提供育儿经验在线咨询、宝宝成长日志、跳蚤市场、在线小游戏等。

　　在门店，孩子王设置了专门的亲子活动区域，供开展儿童剧场、欢乐时光、妈妈讲座等各类亲子活动，通过招聘有育儿经验，且经专业培训、认证考试上岗的育儿顾问，摒弃厂家促销员一味推荐商品的功能，重点以育儿知识的交流沟通为主，协助家长制定孩子的成长计划，客观的推荐符合客户需求的商品。

       
　　在技术方面，孩子王投放了大量的资金用于技术创新，耗资上亿元打造了CRM(客户关系管理系统)、CC(呼叫中心系统)、EC(电子商务)、物流、全景式ERP信息系统，提高了整个公司的快速反应能力，提升了管理效率，实现了与客户沟通的实时、无缝对接。

　　“ 我们CRM(客户关系管理)能有效分析客户模型，现在我们销售额的90%来自会员，如果销售目标是1亿元的店，只要发展3万个会员，每个会员消费300元就能达到。我们非常注重会员的培养，大约80%的顾客是我们的会员。会员是什么?是有情感的顾客。情感来自于哪里?来自于互动。我非常关注有效会员的数量和互动，对店长的考核也会包括门店跟顾客互动的频率和次数。”

　　孩子王把零售业界泛泛而谈的客户服务做到的另一种极致，组建了“妈妈后援团”和“育儿顾问”这些特色服务团队，通过聘请30-45岁富有育儿经验的妈妈担任配送的主力军及“育儿顾问”的角色。

　　女性送货员很好地解决了年轻妈妈们独自在家面对陌生男性送货员的种种不便，还可以近距离指导孕妇分娩后的心理、健康、饮食、形体及婴儿发育过程中遇到的一系列问题。育儿顾问客观公正的为消费者提供合理采购建议，并辅导妈妈们科学育儿。此外，育儿顾问还经常带领小朋友在门店举行各式各样的互动亲子活动，唱歌、跳舞、互动游戏、手工制作、才艺展示等。

　　“妈妈后援团的成员全是有育儿经验的妈妈，这些妈妈都是南京常住户口，看起来比较有亲和力，每两三周就请保育专家对她们进行一次培训，培训育儿方面的东西，这些有孩子的女性对育儿知识的学习能力非常快，同时，我们要求她们每次送货的时候都要和顾客交流，比如哪里有卫生防疫、幼儿园怎么上等。这个做法也是我们采纳客户提出的意见后实施的。”

　　通过这些服务，孩子王实现了客户价值的转移，从顾客层面彻底解决孕婴童零售细分市场与顾客有效沟通的问题。

　　另外，孩子王建立了严格的商品管理流程，严把商品引进关、仓储关、流通关，强调安全性与多元化的顾客价值诉求，公司还分别在日本、德国设立了采购平台，定期分享国外母婴童商品流行趋势，采购适合中国宝宝健康成长的进口商品，进口商品在孩子王门店内的比例达20%，其中，关系到宝宝健康的进口食品占比达到食品全部的35%。孩子王还与供应商建立诚信双赢的合作原则，逐渐加大自有品牌的比例。

　　【抓住未来大市场】

　　孩子王的旗舰店目前基本布局在购物中心或者城市综合体中，比如第一家门店就在南京建邺万达广场。“孩子王还是比较吸引客流的，建邺万达做过一个第三方调查，调研消费来万达的理由，结果孩子王遥遥领先，排第一，超过了沃尔玛，这是连我都没有想到的。这给了我们很大的信心。”

　　徐伟宏在思考未来成功的模式。“谷歌用五年的时间超过微软，苹果只用了两年时间就超过了谷歌和微软，成为全球第一大公司。我们分析了苹果的模式，得出来的答案是平台化，平台化的公司非常具有魅力，能够让整个平台上价值链的成员优势互补。我们认为，符合三个条件就可以称之为平台，第一，有能力提供一个友好交流的界面;第二，对这个平台制定统一的规则;第三，能够为平台上相关利益者做出利益的承诺。零售商业也可以这样，比如万达广场就具备这样的特性，第一，它有很舒服的环境;第二，它有统一的规则，统一管理营业时间、灯光、温度等;最后，大家可以在它的平台上做很多事情，经营商业，分享利益。我们也与很多好的品牌达成了战略合作，即使跟一些品牌合作付出不少代价，但是我们认为做这个模型是有效的，相关价值链成员能够优势互补，最终实现共赢。”

       
　　孩子王最近在重庆开出的首家门店，位于协信星光天地内，徐伟宏将这家店定义为“孩子王二代店”——社区儿童娱乐中心。协信星光天地面向的是更高端的客群，将有Gucci、Coach等奢侈品牌入驻，孩子王门店销售大部分来自于会员，而这些会员往往是对价格不那么敏感，不是那些“在门店内开完价格，跑到网上买”的消费者，所以同更为高端的购物中心进行合作，更易击中核心客群。同时，这样的定位让孩子王将价格更高、品质也更好的品牌和品类占据更多的货架位置，为下一步推出更多质优价廉的自有品牌培育发展空间。此外，重庆这家店还特别增加了互动体验的空间，如3D电影、旋转楼梯等吸引孩子的娱乐设施，事实上，孩子玩耍的空间加上走道几乎占到卖场面积的40%。

　　2011年，孩子王就计划店数达到13-15家。其的目标是5年内成为行业内的领军，将孩子王打造成为中国儿童零售连锁行业的第一品牌，布局无锡、武汉、上海江北、盐城、泰州、芜湖、马鞍山等地，加快全国连锁的战略布局，5年内建立4-5个物流中心，发展会员超1000万，开出50家品牌旗舰店，年销售额超过50亿元，并力争实现上市。

　　Q&A

　　之前在五星电器时期的工作经历，对现在的事业有什么样的帮助?

　　这两者的差异很大，家电卖场是非常成功的模式，格局大，做事情的时候起点高。但通过以往的积累，我知道了商业的规律，可以避免在一些非关键的细节上浪费时间，就像登山一样，知道什么路段对自己有影响，这样能少走弯路。

　　孩子王有一支年轻的管理团队，您是如何领导这支年轻团队的?能否谈谈你对员工管理与培训的看法?

　　我们的团队有着共同的梦想和价值观，这也是我认为的原动力。我也非常自豪能和他们一起共事，目前我们合作非常愉快，大家也是相识多年的兄弟，沟通和执行没有障碍。

　　同时，我们的员工也很年轻，大家富有激情。孩子王的“五”字价值观：爱、义、融、知、行，就是很多员工讨论的结果。对年轻的员工，管理上我们更多是欣赏和激励;内部我们强调沟通和欣赏，开展丰富多彩的团队活动。同时，对价值观的考核放在和KPI并重的位置，也量化到了可衡量的每个案例。

　　我们的团队规模已经很大，因为要为扩张做准备。我们商品采购人员有一部分是从超市行业引进来的，除此，我们的大部分员工都是自己一步一步的培养出来，因为这个行业的特殊性，我们没法像家电行业那样从别处挖人。

　　培训目前成了我们最重要的职能之一。由于这个行业的原因，经验丰富的熟手较少，员工能力的培养成了决定我们目标能否实现的根本。现在，公司对员工的培训不仅做到了日常化，也开始做到标准化，每个人都要经过流水线，用7个月的时间，从价值观到作业技能，从入职前到正式上岗都实现了相对标准的流程。对重点岗位，我们还实施了导师制。