看了这篇题为《谁来做职场“明星”?》的文章，勾起我对企业管理的思考，让我联想起一个中基层管理者的使命。在商泰咨询的“管理与领导力”培训中，我们这样表述中基层管理者的使命：

　　1.管理并带领你的团队完成公司商业目标。

　　2.寻找任何时机帮助团队成员提高专业技能和自身能力。

　　这意味着管理者不仅要协助完成或完成公司的财务目标，同时要为公司培养可持续化发展的人才，前者是财务绩效，后者是人事绩效。

　　到底是当“明星经理”还是当“造星经理”好呢?管理和领导属于艺术，而不是科学的范畴，所以没有标准答案。广义上来说，造星经理比明星经理好，但管理是有情景的，在企业不同的发展阶段，有不同的答案。

　　企业的发展通常分为四个阶段：生存、发展、规模化和品牌化。在第一阶段，显然明星经理比造星经理好，因为在企业的初创期，资源严重不足，往往更看重个人的能力。但是，当企业发展到一定的规模，尤其是进入第三、第四阶段时，个人英雄主义无法保证企业的可持续化发展，团队精神要大于个人能力，我们希望团队里有更多的“明星”，这时造星经理显得越来越重要。

　　既然要“造星”，自然要提到企业的培训系统，绝大部分成功的企业都不是靠输血而是靠造血来发展的，比如大润发、阿里巴巴等，这里可以看出企业内部的培训系统是多么的重要。《谁来做职场“明星”?》文章里提到了民营企业里很多团队领导人不做培训的三个原因：

　　一、不愿意做培训，害怕“青出于蓝而胜于蓝”。

　　这属于典型的传统思想，主观意识有很大的问题。企业内部如果不培训，那些成功的经验和老一代人所积累的专业能力就无法传递给新人，在市场竞争非常激烈时，企业很难可持续化发展，更无法进步。有一句话说得好，“教学相长”，教的人和学的人互相长进，在培训中往往能激发出不少灵感，如果不培训，就连老师傅也很难有创新，老师傅也容易退步。

　　二、不会做培训，缺乏建立培训系统的能力。

　　应该说这是客观问题，不具备能力，但主观还是愿意培训的，这时需要通过学习或借助外力帮助企业建立一整套的培训体系，通过培训计划的建立，企业内部培训师的培养等帮助企业“造星”。

　　三、明星造出来了，但没有足够的晋升空间，新明星变得浮躁，老明星不愿意再“造星”。

　　根据我个人的经验，如果企业的培训系统完善，造星运动是靠系统而不是个人时，很少会发生这种情况。

　　一个企业往往是先确定战略，然后建立对应的组织架构，最后寻找和培养合适的人才;而企业良好的培训系统往往和公司的正确战略，以及文化和价值观的传递是分不开的。如果企业战略不好，文化和价值观一般，企业怎么可能有良好的培训体系和工作氛围呢?

　　企业管理最高的难度在于如何将个人的需求和公司的需求有机地结合起来。个人的需求很难脱离我提倡的三个分享：财富的分享、能力的分享、事业的分享。三者分别对应企业的薪酬福利、培训体系、个人职业生涯的规划和发展。

　　每一家发展中的企业永远都需要人才，但企业培养自己需要的人才非常不容易，要想造星并留星，企业不得不关注以下三个重要方面：

　　第一，完善的培训体系。

　　第二，员工职业生涯的规划与配套的晋升机制。

　　第三，文化和价值观的传递，如传、帮、带文化等，企业真正有效果的培训不是在会议室，而是在工作中的经验分享和传递，这需要靠文化来推动大家在工作中养成乐于分享的好习惯。

　　企业可能会遇到培养出好的人才却没有合适发展空间的处境，这时，我们应该将眼光看得更高。你在为行业、为国家培养人才，当大家都自豪地说自己曾经来自于XX公司时，企业的品牌和社会价值的提升是无法用金钱来衡量的。如美国很多企业的CEO都来自通用电器公司，阿里巴巴的马云曾经豪言壮语说：希望从阿里巴巴培养中国未来的100个CEO，这都代表企业领导者具有宽广的胸怀，他们看得更远。企业既要关注自身经营的发展，也需要承担一定的社会责任。

　　在市场经济的条件下，个人英雄主义式的明星已经成为历史，越来越多的市场化企业需要团队协作的管理人才，需要越来越多的既是明星、又是造星专家的复合型人才，唯有如此，中国经济的发展、中国民族的崛起才有坚实的后盾和希望。