当前，超市连锁企业快速发展，对人才的需求量非常大，所以为企业选才育才也成为店长义不容辞的责任。门店是培养人才的主要阵地，而店长则是培养千里马的伯乐。超市企业在培养和考核人才方面与其他行业相比，有着自己的特点。

　　培养：给位子、结对子、压担子

　　很多企业都会组织“店长班”，花很多时间来培训储备店长。诚然，培训很重要，但店长是一个实操性很强的岗位，各项工作千头万绪，每天面临的困难和要解决的问题也比较复杂和繁多，想通过培训就培养出一个成熟的门店接班人是不切合实际的。店长是在复杂的实战中成长起来的，培养门店中高层管理人才必须要通过实践锻炼这条有效途径。

　　给位子。很多超市门店的组织架构中，不设副店长或店助岗位，也许是出于提高工作效率和控制人工成本方面的考虑。但我认为，对于快速发展的连锁企业来说，设置副店长或店助的岗位是非常必要的，这是培养店长接班人非常有效的方式。

　　对于门店中层干部来说，要想成长为全能超市经理人，定期轮岗则是必不可少的渠道。超市卖场经营品类较多，管理职能也较全面，要驾驭整个门店经营经验，就必须要经历多个岗位的广泛锻炼。对中层干部实施互补性轮岗、提高性轮岗，如让食品主管去做生鲜、让做营运的员工去干采购，这样会促使他们在多岗位实践中得到更大锻炼，成为经营管理多面手。

　　结对子，师傅带徒弟效果更好。要避免培养对象走弯路，使他们快速成长起来，给他们配一个“好师傅”就是一个好办法。如果是储备店长，他的“师傅”自然就应该是店长了。一个成熟的店长一般有着丰富的经营管理经验和较强的解决问题的能力。通过“传、帮、带”的方式，店长会更有针对性地对储备干部进行指导。吸收成熟店长身上多年积累的工作经验这个“养分”，是储备店长成长的一条捷径。

　　压担子，拔苗助长不断根。重担和磨炼是紧密相连的。在门店经营管理实践中，常常会遇到一些特别棘手的问题，还会面临特别困难的局面，这是磨炼人最好的机会。对此，我有着非常深刻的体会。如果只做一些没有困难的常规工作，就永远得不到磨炼和提高。

　　困难和重担是磨砺心志、锻炼能力、丰富阅历的“磨刀石”，要让培养对象认识到每完成一项艰巨任务，战胜一个困难，对自己就是一次磨炼、一次提高。

　　考核三面镜子：看业绩、看现场、看团队

　　以业绩论英雄是超市考核干部的核心。但是，考核指标的制定很关键，一定要依据门店所处商圈实际情况和发展潜力准确确定考核指标。考核指标的下达要考虑实事求是原则和适度加压原则，下达一个轻易就能达到的指标或者下达不可能完成的指标，都不利于调动员工积极性。

　　一些在困难门店的店长常常有这样的困惑：自己的努力和付出并不比别人少，但是公司只强调业绩考核，对自己的努力视而不见。长此以往，必将会挫伤店长的积极性。对于店长接班人的考核也要吸取这个教训，在进行业绩考核的同时，还要多看看他做了些什么，取得了什么效果，看看他所管理的门店、区域的现场和后台，进行客观的了解。商品陈列是否分类有序、整齐丰满?卖场气氛是生机勃勃还是死气沉沉?商品结构是否能满足顾客需求?仓库管理是否整齐有序?……从这些现场的环节就可以看出被考核对象是否用心、是否努力。

　　一个店长接班人的工作作风如何，也应该是一个非常重要的考核因素。而要想知道管理员工的工作作风是否扎实，看看他的团队就知道了。如果管理员工自律性差，工作散漫，要求下属做到的，自己却做不到;只布置工作，不跟进考核，挂在嘴边的口头禅是“我已安排了”，他带出来的团队一定是一盘散沙，在应对市场竞争中，一定是处于被动挨打的局面。一个合格的接班人，他所带出的团队一定有着很强的凝聚力和战斗力，作风扎实，激情勃发，直面竞争时愈战愈勇，面对困难时永不言败。