先阐述我对接班人的简单观点：

　　一般工作岗位人员的交替，我们称后续接替的人为续任者，他们之间工作的传递称为工作交接。这里我们谈到的接班人为续任者的一种，既然敢称为接班人，一般皆为重要的工作岗位。在商业上，通常只有企业的最高领导者才能用接班人的字眼，企业最高的领导者有两种类型：一是企业的创始人或拥有者，二是企业聘请的职业经理人，其他一概为续任者而不是接班人。本篇文章将重点谈谈这两种类型领导者的接班人，尤其是前者。

       
　　在讨论接班人之前，我们有必要了解企业最高领导者(以下称“企业家”)需具备的六种能力：

　　1.思考能力：包括战略思考、组织架构等企业管理关键领域的决策。

　　2.沟通能力：不管是面对外部的媒体、客户、政府、合作伙伴，还是面对内部的员工、股东，沟通能力是企业家必须具备的非常重要的能力之一。

　　3.高效的时间管理能力：企业里最稀缺的资源往往是领导者的精力和时间，因此企业家必须具备非常高效的时间管理能力。

　　4.任务委派、授权、跟踪、辅导、检查的能力，即闭环理论中的PDCA：企业中大大小小的事情都是团队完成的，企业家几乎就是选人、用人，其中免不了授权、委派、跟踪和检查，这是团队型企业中领导者需具备的基本能力。所谓的PDCA，就是P(plan)+D(do)+C(check)+A(action)，分别是规划、实施、检查、行动的英文首字母。

　　5.考核团队与激励团队的能力：除了选人、用人以外，企业家要善于激励和考核整个团队，要让他们开开心心，同时有挑战性地完成公司的商业目标，因此领导是艺术，这需要企业家具备超强的人格魅力。

　　6.搭建系统和制度的能力：企业家不但要解决当前企业中发生的各种问题，还要善于搭建系统和制度来预防类似问题的再次发生，整个企业系统和制度的搭建需要企业家的亲力亲为，华为总裁任正非在这一方面具备坚韧的意志和超强的能力。

　　既然谈到企业最高领导者需具备的六种能力，我们来看看企业家和职业经理人的区别在哪里?首先，使命是不同的。

　　职业经理人的使命：

　　1.管理并带领团队完成公司商业目标;

　　2.寻找合适时机帮助团队成员提高综合能力和专业能力;

　　3.成为公司价值观的典范与楷模。

　　企业家的使命：

　　1.关注公司战略，指引企业发展大方向;

　　2.将合适的人放在合适的位置上;

　　3.传输公司的价值观与理念。

　　职业经理人的使命偏向于执行，只负责正确地做事，而不负责做正确的事，有关企业的发展方向更多还是企业家的事情，这也是为什么职业经理人的接班人相对容易找，而企业家的接班人很难培养的重要原因。

　　企业在选择接班人时需关注的三大因素：

　　1.态度和意愿。

　　接班人自身需要对企业有高度的认可，并全身心地融入到企业的经营发展中，因此接班人需要有高度的意愿，正如米卢所说：“态度决定一切”，态度是最基础的。

　　2.专业能力。

　　作为接班人，工作岗位上需具备的各种专业能力都是可以通过后天不断的学习、实践，积累而成的，只要时间足够，专业能力的培养并不是最难的。

　　2.价值观。

       
　　企业家经常需要思考、规划、沟通，他们决策的基础取决于他做事情的逻辑和思想，这就是我们常说的价值观。

　　一个人的价值观很难在短期内给予考核和培养，必须经过长期的观察与实践印证，正因如此，史玉柱才说了解一个人至少需要5年的时间。正是在与他共事的过程中不断感知他做决策背后的逻辑原则，透过他的语言与行为来判断他的思想与价值观，通过分析他的思想来预测未来他可能采取的行动。因此，价值观是选择接班人中最重要的因素，因为企业最高领导者的价值观将直接决定企业文化与核心价值观的内核部分，并将影响团队中所有人的价值取向，决定他们未来决策和行动的文化底蕴和思想基础。

　　企业领导者最重要的就是管理事与人，事情可以通过PDCA的闭环理论来解决，但人呢?人需要不断地沟通、激励，当人与人的思想达成一致，团队的战斗力与工作效率就会极大地提高。与人沟通的是什么呢?其实就是价值观的沟通与传递，人的行为受制于其思想，要想改变人的行为，首先要从思想问题入手。管理人的难度远远大于对事情的管理，何况事情都是人做的。

　　那么，个人的价值观来自哪里呢?我们只能说既来自天生的性格，也来自于后天成长的环境与土壤;一部分来自先天基因，另一部分来自后天的影响，能做企业家的人需要具备一定的天赋，企业家的基因是很难复制的。职业经理人因为偏向执行，因此很多的专业能力是可以通过学习来复制的，比如MBA的教学等，这些学院培养出来的都是职业经理人，帮助企业家在企业内部更好地执行公司的战略和方向，然而他们很难为企业的长期发展指引方向。

　　企业家难以复制的原因其本质在于思想或其人生观、价值观，先天已经决定一个人价值观的内核，即使后天可以学习，也很难改变其内核，更何况个人先天的基因与后天的生活阅历怎么可能一模一样呢?大家可以看看企业家的六种能力、三大使命，其实都是与价值观息息相关的，比如将合适的人放在合适的位置上关乎用人的原则和思想，指引企业的发展方向或战略思考规划能力，都与企业最高领导者是否具备前瞻性有密切关系。

　　说到这，我们可以看到选择接班人是非常困难的事情。选择接班人不是看他的专业能力，而更多的是看他的思想，看他个人的价值观与当前企业的文化与价值观是否匹配，也就是不要与上一代的基因有很大的冲突，否则企业很可能面临灭顶之灾。当年联想的柳传志选择了杨元庆而没有选择郭为也是出于这方面的考虑，现在华为任正非同样面临这样的困境，思想的复制是极其困难的，为了减少企业交替的风险，我们很多企业家提前5年，甚至7-10年开始选择和栽培接班人。

　　培养和考核接班人有几个非常基本的原则：

　　1.绝大部分企业会选择从企业内部来寻找接班人，只有企业内部摸爬滚打多年的管理者才能感受到扎根在企业深处文化的味道，他们比外来者更了解企业内部，也让企业家们有更多的时间来了解接班人的价值观和思想是否有利于推动企业的后续发展。

　　2.牛根生说，“小胜靠智，大胜靠德”，一切事物的基础是人的品质，人的品质是第一位的，在企业内部所有事务的处理离不开与人的沟通与交往，无德之人只会将企业带入万劫不复的深渊。

　　3.培养和考核接班人时要关注企业家的六大能力和三大使命，从一个人做事情、与人沟通、做决策等方面能读出他的思想，行为反映思想，然后用思想来推断他未来的行为，这是企业选择接班人的基本思路。

　　4.接班人的观察期(培养)与试行期(考核)，一般历时5-10年。通用电器的杰克韦尔奇在选择接班人时，提前7年从通用的高管中挑出三位候选人，在前5年的考察期中进行观察与培养，最后挑出一位最符合通用文化基因的接班人杰夫·伊梅尔特。

　　在文章的结尾，我再强调下职业经理人与企业家的差异：职业经理人在一定的任期内虽然有考核，但一般只有3-5年时间，容易走短期路线，尤其是上市公司的高管们，但企业家会将企业的短期利益与长期利益有效结合，更多地考虑企业长期的发展，这是他们之间最大的区别，也是企业家寻找接班人如此困难的原因。

　　职业经理人是可以通过后天学习来弥补的，企业家是需要一定的天赋，后天很难通过学习而复制，即使通过非常严格的接班人选择与考核制度，企业在选择接班人时同样会面临一定的风险，毕竟人的思想与价值观很难在一定的时间内完全辨识，其中有一定的运气成分。