零售业的竞争越来越充分和激烈，大型连锁卖场也开始向二三级城市、乃至四级城市扩张，因此这些二三四级城市原有的中小规模连锁超市注定要接受巨大的冲击，大型卖场携资金、商品、管理之优势，一旦进入小城市，简直凶猛如虎，当地的零售企业往往是面临生死存亡的境地。

　　狼虎之争，谁能胜出?

　　纳尔森近期接触的几个案例，很具有代表性，现就其中一个案例阐述虎狼争斗下的应对之策。

　　某县级城市，当地原有的最大规模的连锁超市(简称A超市)拥有数家店铺，其中最大的门店营业面积大约1000平米，小的数十平米，也就是说，A超市拥有标超和便利店两种业态。在县城这个较为封闭的环境中，A超市的经营效果还不错，日子过得挺滋润。但是， B超市杀入这个市场，开设了一家5000平米的大卖场，地理位置、停车条件、店铺格局、管理团队等均占据优势，导致A超市在B超市开业后的一年间销售大幅度下滑。在这种情况下，A超市的老板邀请纳尔森入驻辅导。

　　纳尔森项目组入驻A超市时，其面临的问题是：

　　1.B超市一家店的面积相当于A超市所有门店面积总和的两倍，而且是新建商业楼盘，地理环境优越，停车便利，购物环境好;

　　2.B超市聘请了国内知名的专业团队管理经营，在人员素质、服务意识、营运标准、商品结构等方面均大大优于A超市;

　　3.A超市的客户群大量流失到B超市，A超市的销售一直在下降，顾客结构趋于劣质化，高端客户的流失尤其严重，这从购物卡消费下降的趋势就可以明显看出来，而B超市在过去一年中，销售大幅度上升;

　　4.A超市培养多年的一些供货商，置与A超市长期的采供合作关系于不顾，不仅向B超市供货，而且将主要精力和支持转往B超市，形成大量“叛逃”的趋势;

　　5.A超市部分管理层和基层员工，对于B超市产生了畏惧感，店长、采购等言必称B超市如何如何，似乎觉得自家处处不如对方，甚至对于本企业的发展产生了动摇，在与B超市的竞争中，颇有甘拜下风的感觉;

　　6.不论门店布局、装潢，还是商品结构，A超市都有老化之态，和B卖场全新的形象缺乏对比性。

　　受命于危难之际，怎么才能不辱使命呢?经过对比分析，我们认为，A超市虽然看上去处于劣势，但是仍然大有可为，原因有四：

　　1.A超市的老板敏而好学，不耻下问，思维开阔，管理上放手配合，有决心、有授权，无条件支持系统改造;

　　2.A超市经营时间久，声誉好，童叟无欺，在当地具有一定的品牌影响力;

　　3.A超市门店相对较多，网络广;

　　4.A超市老板对员工如同家人，有的员工服务多年，员工忠诚度高。

　　以上四项，就是我们整体改造成功的前提。同时，我们和A超市老板在思想上取得高度一致，即“以经营手段提升业绩，以管理手段提升体系能力”。

　　首先，要迅速地拉升销售，提升全公司上下人员的信心。为此，我们做了以下几方面的工作：

　　1.单品营销，主动挑战对手。先从生鲜单品营销开始，打击竞争对手。通过产地直采，我们掌握了一批低价的产品。比如大白菜，当地市场零售1元，当地市场批发价0.69元，省会批发市场0.5元，但是我们从产地采购，只有0.4元，并且我们把零售价定为0.49元，销售量从每天几百斤，上升到每天数吨。不要说竞争对手无法企及，连当地批发市场也“甘拜下风”。再比如在大蒜涨价涨得最厉害的时候，我们通过产地采购，一次就购入30吨大蒜，直接拉低了当地市场的价格。连续不断的单品营销攻击，极大地打击了对手的气焰，迅速提升了A超市的人气和士气，由此在与B超市的竞争中，先下一城。

　　2.在单品营销的创造的基础上，大力推进生鲜自营。只有自营的生鲜，才可能在竞争中具有价格优势。这是我们以往连锁企业改造中反复得到验证的经验。尤其在三四级市场缺乏有实力的生鲜供货商的现实条件下，连锁企业必须实现生鲜自营。在委托方全力支持和配合下，纳尔森抽调生鲜方面的专家进行指导，实现了蔬菜、水果、猪肉、西点的自营，实践证明，这些自营项目的实施，在整体改造和市场竞争中，都发挥了良好的示范效果。

　　3.卖场硬件改造。针对卖场硬件老化，环境不佳的情况。我们重新设计了卖场，使布局更为合理，动线更为清晰，消除了卖场死角，扩大了生鲜营业面积，灯光、色调、LOGO、陈列等都焕然一新，给顾客以卖场更大、可逛性更强、商品更新美的感觉。整个改造采用分区改造，没有停业，但无论是1000平米的卖场，还是便利店，改造完毕后，商品销售和顾客服务功能都大大提升了。

　　4.狠抓管理，完善流程，重在执行。针对企业流程不完善的情况，在一年时间里，我们在企业内部建立了制度建设指导小组，编写了多达400页的管理流程，编写了《超市店长手册》、《便利店店长手册》，这些流程都是在本企业实践、实地、实时、实用的基础上编写的，能很好地指导A超市的实际工作。同时，通过培训、督查、每周例会、每日总结会、评比总结等，一步一步，潜移默化地使这些制度逐步得到落实。通过“抓管理、促销售”，明晰奖惩，使销售从营销促进增长，向制度促进增长转变。

　　5.组织架构、薪资架构、商品架构的搭建和优化。企业架构体系的完善，是促进企业长期发展的重要工程。在委托方的支持下，我们完善了A超市的企业组织架构，重新制定了薪资架构，并不断修正商品架构，这三项工作的实施，对于连锁企业系统化改造起到了至关重要的作用。

　　6.人员能力的提升。我们和A超市管理层都深刻地认识到了三四级城市人才匮乏的实际情况，我们没有采用取代式的管理，而是采取教练式的培训指导，使A超市管理人员自身的工作水平得到不断提高。以实践培训为主、课堂培训为辅，实地操作，言传身教，把每周的例会、每天的总结会，都作为培训的一部分，因人施教，因材施教，耐心细致。通过能力提升，员工成长为主管，主管成长为店长，小店店长成长为大店店长，最重要的是，他们开始掌握管理的方法和经营的技巧，向合格的管理者转变，能力、信心和业绩都得到了极大的提升。

　　7.营销手段的变化。原先的营销手段，主要是凭借DM，营销活动就是降价促销。纳尔森专业的营销策划师，为A超市制定了全年的营销方案，包括商品营销、公关营销、短期促销、长期促销;营销手段翻新拓宽，包括会员营销、短信营销、年节促销;营销活动的形式也层出不穷，比如包粽子大赛、包饺子大赛、中华小当家、蛋糕DIY、幸运大抽奖、汽车送不停、消夏电影周等等。顾客觉得新奇不断，实惠不断，极大地增强了顾客的忠实度，使很多顾客又回到了A超市，觉得比来比去，还是这里好。

　　8.发挥店铺网点多的优势，实现“送到家服务”。将电子商务和实体店铺结合，通过电话呼叫、DM、店铺三者的融合，实现配送到家的服务。这对于高端客户极具吸引力，拉回了部分流失到大卖场的高端客户，同时还引起了当地媒体的高度注意，当地电视台主动进行报道，也起到了传播的效果。

　　在实施以上改造的过程中，得到了委托方A超市高层，尤其是决策人的大力支持和配合，对于纳尔森项目组提出的意见和方案，基本上都能给予肯定和支持，并且强力推动实施。“只提方案不实施等于零”，小到商品陈列、海报校对，大到架构调整，纳尔森的项目组成员都一对一、手把手予以指导，事必躬亲。

　　从纳尔森项目组进驻的第三个月开始，A超市扭转了同比下降，开始正增长，6个月后开始快速增长，年销售同比增长接近40%，毛利增长接近30%，很多店铺实现翻倍成长。那家1000平米的超市，日均销售基本与B超市5000平米的大卖场销售持平;便利店日均销售成长率在300%-400%之间。现在不是A超市盯着B超市做，而是B超市在盯着A超市做。

　　在我即将结束这篇文章的时候，来自另一个县城的纳尔森项目组传来捷报，在与以生鲜经营著称的永辉超市的竞争中，我们指导的当地一家小型连锁企业，在永辉超市开业后的8个月内，销售不但没有下降，而且实现销售同比增长35%，客流同比增长32%，其中，生鲜销售同比翻番。

　　在与猛虎的争斗中，狼群日过运用策略得当，是可以占据绝对的主动的。