二三十年前，当我们来到老式的百货商店，隔着高高的柜台喊着柜台另一边的营业员为我们服务的时候，吴中信已经从学校毕业，并成为了百货营业员的其中一员。1979年，刚从学校毕业的他来到蚌埠百货公司工作，多年来，兢兢业业做事，从营业员、柜组长、门市部主任，到品类经理、楼面经理，再到店长，一路脚踏实地。

各行各业，吴中信独独选中了零售业，要细究起来，也是颇有渊源的。而这渊源，要从他的家族说起。家中几辈人均从事商业活动，受到祖辈、父辈们潜移默化的影响，他自小就对跟商业有关的事很有好感，而他的家人也非常赞成他进入百大工作。他说：“正是因为从小的耳濡目染，所以对进入百大后所做的工作并不特别陌生，俗话说得好，‘门里出身，不会也懂三分’。”

他担任蚌埠百货公司二刚商店经理期间，为门店减亏14万元；负责蚌埠百货大楼三楼鞋帽商场，为企业挖掘出200万周转资金；2002年调任中心店店长，将中心店的地效做到全省第五……

丰水源店的挑战

毫州百大购物广场（又称亳州百大合家福连锁超市——丰水源店，以下简称“丰水源店”）位于安徽毫州涡河以北，地处毫州市市郊。门店经营面积10000平米，商品种类达20000多种，共有上下两层，楼上楼下分别经营着超市和百货家电卖场，是综合性大卖场的形式。

2010年9月，吴中信调任至丰水源店。公司派他到该店，一是希望通过他的带动提升门店的业绩，二是让他积累更丰富的经营综合性大卖场的经验。

由于丰水源店所面临的一些客观条件，想让门店在整体上有所提升，吴中信有很多事要做。该店为地处市郊，所面对的消费者群体绝大多数是市郊的农民，家家户户都拥有自己的土地，种粮食、种药材、种蔬菜，吴中信甚至觉得他们完全可以自给自足。生活环境、知识水平等决定了这些消费者对生活品质的要求不会太高，消费需求也基本集中在日常生活用品和食品上，消费力以及消费欲望不强。在这样的商业环境下，丰水源店的来客量一直无法得到提升，销售业绩的提升也很缓慢。

不过，这对吴中信而言，也是一次难得的挑战。他对门店进行了全方面的调整，包括人员、活动、价格、商品等等。经过10多个月的用心经营，较之去年，门店目前的销售额已经有了大幅度的提升。

那么，他具体是怎么去调整和改善的呢？

大店以品种制胜

看见这么一家5000平米的大卖场，每天进店的顾客却寥寥无几，吴中信当时也是一阵揪心。要吸引来客，激发消费者的消费欲望是关键。于是他策划了一场“价格诱惑”，全店近3000种商品展开零毛利促销。促销的效果是显著的，门店的来客量在短时间内激增了不少。但是，狂风暴雨终究是要归于平静的，三四个月之后，来客量又恢复到促销之前的态势，原本会来的顾客还是常来，原本不怎么光顾的顾客依旧不光顾。

此路不通，另觅他径。

吴中信果断改变方法，将调整的重心从商品的价格转移到商品的品种上。

经过他对门店商品销售情况的统计发现，一直以来食品是门店的销售大类，约占门店销售额的55%，而百货占比约为20%，生鲜占比约为25%。根据这个统计结果，他决定稳住食品类商品数量的同时，对百货类、针织类和家电类商品进行调整，增加这三类商品的品种。调整后，门店整体的商品数量由原来的10000种扩大到15000种。

商品种类增加以后，提升了当地消费者对丰水源店的关注度。一段时间后，各品类商品在销售额中的占比也发生了改变，食品由原来的55%下降到49%，百货类商品从原来的20%增长到了24%，针织和家电类商品由原先的1%-2%增加到了7%，生鲜类占比变为20%。 “别看个别品类的占比下降了，门店的销售额基数相比前一年却是增加了300万元。”

在吴中信看来，商品品种达到一定的规模后，周边的小店就没办法与丰水源店比拼了，消费者去其他地方不可能买到这么全的商品，要想一站完成购物就要来丰水源店。

独特的员工心理

特定的环境，不只形成了特定的消费心理和消费习惯，还造就了当地独特的从业心理，为丰水源店的招工、用工带来不小的压力。

首先要做的就是招收员工，受地理位置、居民结构等各种因素影响，门店所招到的员工文化程度普遍较低，很多员工的文化程度停留在初中，这成为门店服务提升的一大阻力。

最让他费解的则是当地员工一些特殊的从业心理。 “这里的员工不像蚌埠市的员工。在蚌埠，店员非常害怕失去当前的工作，就算门店撵他走都不走。而在这里，员工对自己的工作满不在乎，不让他们请假，他们竟然就拍屁股走人。为什么？我一开始非常困惑。”

之后随着对当地老百姓的深入了解，他才明白个中缘由，也哭笑不得。城市里的员工离开工作而要在城市继续生存是很难的，所以他们非常珍视现在的工作。而毫州市郊的居民，有地、有粮，自给自足，种点草药就有营收，完全不需要太过依赖其他的工作收入。除此以外，毫州市郊的百姓兴早结婚，许多姑娘十八九岁就嫁人了，结婚后就不工作了。种种独特的地方色彩让丰水源店的招工、用工都遭遇重重的打击。

然而，事在人为，不能因为这些困难就轻言放弃。除提升待遇之外，吴中信通过加强培训，为员工安排了各种专业类与非专业类的培训，以求提升员工的职业技能水平、职业道德感、责任感和对企业的归属感。

做好现在，备战将来

吴成为首次担任店长是2002年调任中心店，岗位的调整让他暂时离开了百货业态，接触到新的业态——超市。这一次岗位的调整对于他而言，是一个契机。

“中心店于1999年开业，是蚌埠百大的第一家超市，也是全省第一家真正意义上的超市。那时我得知自己要调任到中心店当店长，我感到很高兴。在百货业态做了很长时间了，对百货业相当熟悉，能够换一个业态发展，对我来说是很有吸引力的。那时候我就希望，到了中心店后能够感受新业态的特色，感受新鲜的事物，并进一步了解不断发展的零售业。”

吴中信认为，超市这一模式是从国外学习而来，也顺应社会商品零售业发展和消费者的新需求，否则也不会在短时间内被广大消费者所接受且迅速普及。“超市能够迅速普及是因为这是一种低成本扩张的模式。开超市的成本很低，大多数超市与供应商签订账期，拿着供应商的钱做生意，门槛低，进门的人就多。”

从百货业态转型到超市业态后，吴中信体会到相比百货的从业人员，超市人更辛苦。一大早要开工，很晚才下班，每天的工作都很细很杂，要不断的上货、补货、检查商品、注意防损等。别说不像百货柜台营业员那样衣着光鲜，超市人很多时候还要充当搬运工的角色，即使身为店长，吴中信也一样跟员工一起搬货。他认为，店长以身作则，亲力亲为，员工才会心服口服。

一直以来，他都严格督促自己做一个合格的店长。除参加公司安排的培训之外，他会自发地去阅读一些专业书籍、观看有关管理的讲座，以求提升自己的专业知识。有时他也看一些法律法规的书，让自己遇到合同事宜或其他法律问题的时候，能够妥善地处理。

现在，吴中信一门心思全在丰水源店上，一要提升业绩，二要稳定军心。在经营好门店的同时，也从中学习更多经营大卖场的经验，为做好百大集团即将在皖北开出的体量和销售均更大规模的大卖场打下坚实的基础。