“久品店长”系列之八

基层店长需要更多发挥一线领导力而非行政授予的管理能力，通过以身作则，影响他人或者群体，来实现一线业绩目标，让属下从“要我做”到“我要做”。

例1：刘红是某化妆品连锁门店业务骨干，专业、敬业、老实厚道，近期调任代理店长。新官上任，刘红更加任劳任怨，每天从早忙到晚，手脚不得闲。刘红有个特点就是不太爱说话，平时和领导、同事的话就很少，班前会也只是简短几句布置一下任务，然后闷头做事。私下和领导、同事几乎没有什么来往。同事身体不舒服，家里有什么事，情绪有什么波动，她很少、也没有时间注意到。

例2：经过激烈角逐，张军如愿以偿，成为某商超连锁公司京郊门店店长。为人严谨的张军认为工作的关键应该是制度管理，只要健全各项管理制度，严格考核，公平公正，人们自然会心服口服，门店管理也会井井有条。上任伊始，他就着手细化了各项管理规定，并将考核结果与当月奖金挂钩，一旦发现违纪现象，他就绷起脸来，严加训斥。结果，三天内，当值16名员工中有10位被张军训斥了，并对其中3位实施了经济处罚。

例1是一个业务人员向管理转型过程中遇到的典型实例。客观地讲，刘红不是个称职的店长，倒是个地道的劳模。

刘红认为店长最重要的是以身作则，带头完成各项工作任务。再说，每天班上有那么多活要做，把精力用在鸡毛蒜皮的人际关系上，不应该。但实际上，刘红没有完成从个人贡献者到一线主管的管理角色转变，应聚焦“应该做”，而不是“可以做”的事情。

“可以做”的事情大多是过往经验、惯性思维；“应该做”的事情往往跟角色有关，要事第一。 

虽然店长作为前线指挥员，有危险、有困难应该冲锋在前，发挥个人影响力，但也绝不能忽视共同完成工作，要通过众人做好事。否则，最后逃脱不了“忙、盲、茫”的境地。

例2的张军严格管理本意没错，但工作方法过于简单和生硬，又带有明显的“官”风，管理有余而领导力不足，最终成为“孤家寡人”。人是有思想、有感情的，不能用对待机器的方法来对待人。所以，一定要注意管理的方式、方法，让员工感觉你是在帮他，为他好，从而自觉服从管理。

这两个例子实际上涉及到的是向一线领导力转型的问题。

什么是一线领导力？

一线领导力是通过以身作则，影响他人或者群体，来实现一线业绩目标的一种能力。管理学大师德鲁克讲的更加犀利：领导者的唯一定义就是拥有追随的属下。让属下从“要我做”到“我要做”。

一线领导力从哪里来？一般来自三个方面：职权带来的法定力、奖惩力、威吓力；职业素养带来的专家力；良好个人魅力带来的威信力。

所以，基层店长要精益求精，从做事到成事，既要做正确的事，也要正确地做事；除了要懂得管理外，还要肩负领导的工作；在拥有权力的同时，不能忘记自己的责任，不能忘记塑造自己的个人影响力，最终达到管理的最高境界。

店长需了解自我，了解企业，了解员工，设定目标，达成目标，绩效分配，培育下属。员工并不拒绝改变，员工拒绝被改变，所以应学会和下属双赢，有勇气表达自己的看法和感受，有胸怀体谅他人的看法和感受。管理是推力和支持力；领导是拉力。

优秀的店长是复合型人才，潜力无限：一要有一双指挥家的手，懂管理，会带兵打仗，使用兵法；二是要有一个专家的脑袋，懂业务，会指导营运，使用剑法；三是要有一颗慈悲家的心，懂人情，会体贴员工，心法运用自如。

华为总裁任正非说，要把决策权交给距离一线炮火最近的人。对零售业来说更是如此，在竞争越发白热化的一线门店PK过程中，店长被赋予了更多的责任。

总而言之，虽然是基层管理者，但由于本身所处角色，一线店长需要更多发挥领导力而非行政授予的管理能力：“县官”不如“现管”，在管理可控的前提，以身作则，人际互动，整合资源，创造性工作。
作者系组织及人本管理专家，资深职业培训师，自由撰稿人。