我初来这家店当店长的时候，不管大事小事，都是自己说了算。我觉得只有维护店长的绝对权威，才能管好人，管好事。因此，我从骨子里反感那些“满腹牢骚”的店员，甚至认为他们就是在“挖社会主义墙角”，制造门店管理的不和谐。

门店刮来一阵“牢骚风”

第一次开例会，我就遭遇一个“问题店员”的牢骚撞击。会上，我把近期的产品促销方案和卖场陈列布局进行了部署。会议快结束的时候，店员小丁忽然站起来针锋相对地说：“促销会周周做，月月做，年年做，你有的大家都有，你做的大家都在做，一点新意都没有，消费者对此早已司空见惯。不会因为我们有折扣，就多买商品；也不会因为我们没有折扣，就不买东西。有些商品对消费者来说，是一种刚性需求，要用的时候必须用；不需用的时候，再促销也没用！”

“不促销只有死路一条。你看周边的竞争对手都在大张旗鼓搞店庆、会员日等主题的促销，咱们要是不做，就只能‘对手吃肉，我们喝汤’了！”我立即反驳小丁的观点。并在大庭广众之下，指责她太爱发牢骚，说话不注意方式。但我没有领会到她的另一层意思：门店促销总是“老三样”，缺乏新意，对顾客没有吸引力。

一波未平，一波再起，接下来店员对门店的“作息时间”也产生了牢骚。每年从5月份开始，门店执行夏令时时间，早上上班提前半个小时，下午下班延长半个小时。班次上，实行两班倒，早班晚班各延长了半小时，这样每天每人的整体在岗时间刚好超过八小时。于是有店员在卖场里埋怨说：“我们的私人时间，怎么成了海绵里的水？店长想要，就随便拿来挤！”也有的笑侃我这个店长是21世纪的周扒皮——没日没夜当监工。

对此我感到大为恼火。仅仅延长了一点作息时间，有的店员就一肚子埋怨，消极怠工。于是我决定“先礼后兵”，先开动员会告诉店员：“夏令时到来，适当延长工作时间，是为了提高门店的经营业绩，也是发展的需要，且符合‘国际惯例’。”紧接着，我又采用“杀鸡给猴看”策略，找了两个典型店员进行通报批评。正如我所预料的那样，自此关于“工作时间长”的牢骚明显减少。

没过多久，店里又刮起来一阵“涨薪风”。由于持续多年来物价屡创新高，而店员的薪水却在原地踏步，很多老店员都表现出了不满，隔三差五找我主动“汇报工作”。说是“汇报工作”，实则旁敲侧击想涨薪。考虑到涨薪是一项“牵一发而动全身”的敏感话题，而且普遍涨薪是总部决策层的事情，已经超出了我这个店长的工作范畴。于是我就采取“太极策略”，将店员的“涨薪需求”放在一边，不管不问。

见迟迟得不到答复，有店员禁不住在卖场埋怨开来：“三年来，咱的薪水一直是乘老牛破车晃悠，而物价早已经乘坐宇宙飞船上了九霄云外。再不涨薪水，工作都没办法干了。”除此之外，还有埋怨门店管理制度不合理的，有埋怨门店人际关系太冷漠的，有埋怨门店的伙食质量标准太低并有下降趋势的……

正面管理轻松“出困境”

面对铺天盖地的埋怨声，让我这个当店长的再也坐不住了。于是，我向总部领导如实反馈了门店所遭遇的棘手“牢骚风”，并提出了我个人的意见：“我深知自己即便做得再完美，再努力，依然难以达到所有人的标准。有时候，员工的牢骚并不是希望你改变什么，而只是一种宣泄感情的方式，就像马克•吐温所说，‘每个人都在谈论天气，但却没有一个人会对天气做什么’。所以，牢骚要发就发吧！”

 “你看能不能这样认为？”老总告诉我，“作为一名店长，并不仅仅只是对员工发号施令就可以了，那样只能让员工觉得你不好接近，会因此放弃很多‘善意的提醒’，如此你将在一个自以为是的死胡同里越陷越深。作为店长，你必须学会认真聆听员工的牢骚，及时和下属保持沟通，并听懂下属的弦外之音，然后对症下药，再去想处理的办法。”

一语惊醒梦中人。我意识到之前自己的固执和自负，误认为“埋怨”都是那些责任心不强的店员的借口，却殊不知，有些埋怨是门店管理的“晴雨表”，能够反馈出哪些是合理的，哪些是不合理的。比如店员对于“盲目促销，做无用功”的牢骚，是因为大家觉得如果只是为了促销而促销，为了应景而促销，难免会落入俗套，效益甚低，甚至患上“促销综合症”。为此，我调整了促销策略，不再一味打特价促销，而是在增值服务上给门店加分，同样取得了良好的效果，店员也不再发牢骚，埋怨“做无用功”了。

同时，我还了解到，店员对“作息时间长”的牢骚，主要是因为我“延长了劳动时间，但没有调整相应的劳动报酬。让大家每天多上一个小时班，属于义务劳动。我对症下药，将店员每天多上的一个小时班按照“加班”对待，给以调休或奖励，“埋怨声”自然烟消云散了。

紧接着，我又着手处理了店员的“薪资埋怨”。原因其实很简单，就是大家觉得自己的薪资不仅和物价脱轨了，被远远甩在身后，而且和自己的工作量不匹配。为此，我进一步调整了门店的绩效考核制度，在基本工资待遇不变的情况下，通过“绩效考核”，来达到激励店员、激活薪酬的目的，店员自然喜闻乐见，再也不埋怨了。就这样，我采取“正面对接、侧面引导”的方法，化解和处理了制约门店发展的各种牢骚。店员的精神面貌焕然一新，团队执行力也有了明显提高。

由此而来的管理心得
　　每个人都会发牢骚。店员工作单调，薪水普遍不高，因此发牢骚自然是家常便饭。再加上管理工作千头万绪，任何一个管理者都无法将每一项工作做得尽善尽美，面对店员“铺天盖地”的牢骚，回避不是办法，必须要想出“解决之道”：

第一，当成晴雨表。牢骚是门店管理的“晴雨表”，发牢骚的店员虽然是一种感情冲动，有时甚至言辞过激，但多半是由他们认为不公平的客观环境造成的。比如管理者在管理过程中“一碗水没有端平”，厚此薄彼；或者在安排工作或制定规章制度的时候没有考虑员工执行的实际困难。在这样的情况下，员工的牢骚实际上是对管理瑕疵的一种间接反馈，管理者应该利用这些“牢骚”，不断改进工作，这对完善企业管理将大有裨益。

第二，要认真聆听。在一次会议上，微软总裁比尔•盖茨受到了严厉指责，因为他的一名技术员再次抱怨说公司开发网络浏览器滞后，发展潜力太小。盖茨略作沉吟，决然自责，并向与会者诚恳道歉，通过对“牢骚者”发言的分析，及时调整了微软的经营方向。盖茨后来经常谈到此事：“我不想在面子问题上浪费时间，那是没有意义的。特权会使人腐化，但我想保持前进的动力。”

第三，要及时反馈。追求工作完美的店长，是应该对喜欢“挑刺”的员工表示欢迎的，因为他们是你管理的“晴雨表”。对于挑刺员工所反映的问题，店长应该做到及时记录，及时处理，及时反馈。即便是对于一个过激的“挑刺”行为，店长也可以进行大胆反馈：“你提出的问题我已经认真调查过，我很欣赏你的耿直，但你的意见的确不符合门店管理的需要……”这样，挑刺者得到了应有的尊重，就会更加忠实于企业。

第四，要适当肯定。并非所有的“埋怨”都是空穴来风，或者无理取闹，对于那些具有积极意义、有助于店长改善管理的“埋怨”，店长应给予适当的肯定。在二战期间，丘吉尔怕他的个性会使一些下属不敢把坏消息告诉他，于是他在自己的指挥部外设立了一个“统计办公室”，主要是反馈最刺耳却最真实的信息。正是这些看似刺耳的信息，对丘吉尔作战计划的制定，起到了至关重要的参考作用。