这是我们公司去年年底接的一个案子，委托方X超市成立于2003年，处于某直辖市一个富裕而封闭的郊县。可以说，X超市创建伊始的成功就在于其优越的地理位置，在没有竞争对手出现的情况下，虽然X超市的各项指标都存在不同程度的缺陷，但依然能够保持较好的经营态势。

但是，2011年底当地来了一家外地大型超市——永辉超市，店面位置在市区繁华地段的大街上。永辉的入驻打破了当地原有的业态格局，对本地超市形成了威胁。X超市最大的一家门店为2000平米（M店），最小的一家为200平米，所有门店加起来的总营业面积还不及永辉这一家店的面积。无论是硬件条件还是经营水平，X超市都面临很大的挑战。

永辉这家卖场的面积为8000平米，其中生鲜面积有2500平米，生鲜的面积就比X超市最大的M店还要大一点，而且距离M店的直线距离不到1千米。永辉的生鲜经营水平在全国是数一数二的，在全国的大城市里，许多知名的大卖场得知永辉进驻，多数都会有所顾忌。 “民以食为天”，永辉超市从老百姓喜欢吃的生活习惯入手，这个切入点选得十分正确，而且生鲜部门是一个超市的“火车头”，能带动超市的来客数，来客数增加了，销售自然而然也就增加了。永辉超市开业后，客流一天比一天高，连续7天日平均业绩100万元以上，同时，X超市的销售直线下滑，达到50%。

为了了解具体的竞争态势，我们对X超市及永辉超市进行了系统调查。X超市M店与永辉超市的优劣对比常见如下表格。

针对调查结果和X超市本身的经营情况，我们制定了十条措施：

一、 加强市调，“知己知彼，百战不殆”。

我们建议委托方X超市成立专门的市调小组，由一位店长任组长，小组成员由食品、非食品及生鲜的资深员工组成。我们还给X超市的市调人员专门进行相关的培训，让大家掌握市调的目的和内容。生鲜商品每日进行市调，非生鲜商品一周二次市调。规定生鲜商品的价格不能高于竞争对手的价格。

第一时间了解竞争对手的促销活动和价格信息是打仗的前提，通过市调我们对价格高的商品及时地实施降价，这样才能树立起X超市的低价形象。

二、 遇难而上，和永辉拼生鲜商品。

永辉超市开业后，我同X超市生鲜采购经理去对方门店市调，看看是不是真的像别人人家说得那么好，市调完后大家有震撼，也有感慨，觉得对方生鲜区的通道宽、电灯亮、品种全、价格低……竞争对手的生鲜做得这么好，给X超市带来巨大的冲击，到底有什么办法来应对呢？

为此，我们公司的项目组和委托方共同探讨应对措施，分析做好生鲜商品的办法，我提出了八个字：品质、价格、卫生、服务。

商品品质要有保证，做到“你无我有，你有我优”。顾客挑选生鲜商品，品质是第一位的，价格是其次的。所以我要求生鲜的采购经理在采购生鲜商品时必须保证品质，我们的商品品质好，价格公道，顾客就愿意买。在价格上，我和生鲜经理在采购源头上想办法，去蔬菜和水果基地考察，了解基地的面积、产量、品种、价格、上市时间等。用两天时间将周边蔬果基地都跑了一遍，在田间地头上做了解和记录，在和采购经理共同商议后，第二天就引进了3个单品，供货商下午就将蔬菜送到门店。由于在基地自采，减少了运输时间和中间环节，我们蔬菜的品质和价格都得到极大的保证。

随后召开了所有生鲜采购经理及采购员会议，通过给大家讲解去蔬果基地自采的意义和具体销售的实例，统一大家的认识，全面推行该方式。两个月过后，效果显现，来客数有了回升，彻底扭转了竞争对手给我们带来的影响。之后，X超市还在中心城市设立了生鲜采购办事处。现在，竞争对手反过来也在跟踪X超市的生鲜价格。

三、 树立全面的信心。

生鲜销售业绩的上升，使X超市看到了希望。通过与管理人员的沟通，大家首先在思想上达成了共识，认为人家做得好不是“世界末日”，而是一种机会，一种挑战，恰恰给了我们学习的机会，身边有个这么好的学习对象，我们不要放过这个机会。我们树立了“追上它，赶上它，超越它”的目标。渐渐的，当初大家的担心变成了要战胜竞争对手的决心。

四、 进一步健全企业制度。

我们公司项目组来的时候，X超市的各项工作流程已比较健全，毕竟发展近10年了。可是，许多规章制度没有得到很好地贯彻执行，工作的好坏总是出现反反复复的局面，一抓就好，一放松就又恢复到比较差的状况。因此，我们在原有的流程的基础上增加了相应的表单，并强力推行和持续跟进，到目前为止，各项规章制度都已经能得到很好地执行，达到了预期的效果。我们前后增加和完善了X超市的规章制度总计187个。

五、 商品结构做到“小而精”。

商品结构是一个超市的根本。我们根据X超市每个门店的实际情况，依照商品ABC的管理办法逐店修改商品结构，做到差异化经营。X超市的门店面积没有竞争对手大，商品没有竞争对手多，但是可以做到“小而精”，即每个小类要有一线品牌，要让顾客觉得该有的商品都有，并且在某一个小类里做精做细。这样顾客来超市不会空手而归，还可以做到让商品具有一定的特色。

六、 抓好和提升门店服务质量。

X超市组织管理人员外出参观学习，回来后召开分享会，效果非常好。但超市也是服务行业，不仅管理人员要学习，一线的员工也应该加强服务，如果门店的硬件都差不多的话，就要看谁的服务好了。我们让X超市分批组织员工学习，在分享会上让去参观回来的人员结合具体实例进行讲解，告诉员工以后遇到类似的问题应该怎么做。

七、 加强员工培训和考试。

依照修改及完善后的规章制度，我们对全体管理人员进行了培训，对于重要的流程，如订货流程，总共培训了四遍，培训完毕后分别进行考试。除了规章制度的培训外，另外还有业务技能和管理水平提升的专项培训，并且制定出了《金牌店长培训教材》。前后共累计授课160个课时。

八、 调整和改造卖场布局等。

我们陆续对X超市的7家门店进行了布局改造，调整顾客的购物动线，改善顾客的购物环境，另外给个别门店增加了生鲜部门。由于增加了民生必需品，使得门店改造后，不仅大幅提升了来客数，销售业绩也随之得到了提升。

九、 举办不间断的促销活动。

我们通过不间断的促销活动，来带动门店的销售。尤其是2011年底策划的会员活动，4个小时销售50万元，创造了客单价及来客数的历史新记录，以致竞争对手的高管也来到现场参观。这次活动不仅提高了X超市员工的信心，也使竞争对手不敢小看我们了。

十、 培养储备人才，做好团队建设。

二级市场普遍存在缺少管理人员的局面，因此我们结合实际情况，通过人力资源部招聘了数名大学生，并为此制定了相应的培训计划。经过我公司项目组的专门辅导，再加上在门店的实际实习，这几名大学生很快就成为门店中的骨干，为下一步的新开店储备了人才。

以下是今年6月、7月、8月，X超市M店的销售额和来客数增长情况。

与此对应的是，永辉的这家超市每天的营业额从100万元下降到50万元、30万元、20万元。我们用自己的能力证明了自己，让竞争对手不敢小视我们，同时也充分证明，只要方法得当，2000平米的门店是可以和8000平米的卖场对阵的，在战争中学习战争，我们最终是有可能赢得胜利的。
（文来源于纳尔森（香港）商业管理有限公司 穆晓宁）