有些人认为培训就是给员工上课，也有些人认为工作中发生的任何互动环节都是培训，例如：一次沟通面谈、一次任务布置、一次部门例会。事实上，狭隘的课堂论和将培训扩散到工作每件事情中都不能充分代表培训。

　　界定是不是、或者有没有培训不仅仅看形式，而是包含任务、目标、内容、方式、时间控制(进度)、绩效评估等6个方面组成的管理行为，如果只是一件常规的任务布置，例如将传真件发送给某个客户，是不能牵强地认为也是一次培训的。

　　第一要素：任务

　　任务，即要明确培训的目的是什么，要知道，人总是随着完成他们的任务得到自我发展，所以这是第一个也是最重要的因素。预设的任务必须比目前的任务更大、更艰巨，并营造一种气氛，让下属把得到一项重大的、要求高的任务看做一种奖励、特权和认可，同时，培养人才必须把为人才提供创造成就、承担责任的可能性作为首要目标。

　　管理者需要将这个“任务”告知被培育者，双方建立一个共同的目标，这样才能激发部属学习的意愿，仅仅是管理者自己知道是不利于培育工作的开展的。

　　第二要素：目标

　　没有具体的学习目标就没有方向，不仅学习的动力会大打折扣，而且培训过程无法得到有效控制。

　　有效学习目标的确定可以运用几个基本技巧：

　　1.用具体行为动词表述培训目标。

　　2.明确掌握层次。

　　1) 应知;

　　2) 应会;

　　3) 实操。

　　3.运用“标准、条件、业绩”三元素衡量具体的培训目标。

　　示例：

　　1) 逐字逐句(标准)地背诵(条件)戴明改进质量的十四步工作法(业绩)。

　　2) 在阅读一个有关戴明十四步工作法的案例研究(条件)之后，确定在案例中运用了哪些步骤(业绩)，不得遗漏任何步骤(标准)。

　　3) 运用标准键盘(条件)，每分钟打字速度达到65个单词(业绩)，没有任何错误(标准)。

　　4) 为压力管理培训班的初级培训课程设计三条令人满意的学习目标(业绩)，使用《培训工作入门》(条件)，时间30分钟 (标准)。

　　5) 在交通高峰期间(条件)把四门轿车停到路边停车场(业绩)，时间3分钟，倒车不超过三次 (标准)。

　　6) 在假想设备发生故障时(条件)，在警报发生5秒钟内(标准)关闭生产线(业绩)。

　　7) 使用电子表格应用程序(条件)，为规划部门设计一个预算(表现)，满足公司的标准预算要求(标准)。

　　第三要素：内容

　　培训内容的选择从任务、目标着手分解，从员工差距分析为立足点;一般来说，培训内容的选择可以藉由以下几种方法：

　　1.根据职务说明书要求进行。这类培训适合于新进员工或者换岗、晋升岗位，通过对职务说明书的了解和分析，得出培育的内容。

　　2.按照公司规定培训体系内容进行，例如对于区域经理、区域经理助理、物流部配送人员、店长、柜组长等都有明确的培训内容体系安排，需要管理者按照标准执行。

　　3.需求调查。对于体系中没有明确规定的，可以采用需求调查的方式进行，先有员工按照为达成任务所需要的能力、知识按照重要程度排列，由上司审核双方讨论达成共识，成为培训内容。

　　4.请人力资源部协助，上司可以初步拟定培训内容方案，然后请人力资源部提供相关协助，例如内容细分程度、培训目标厘清、考评方式的选择等。需要重要说明的是，员工培训是每个上司需要承担起来的职责。

　　从现代人力资源管理的角色职能来看，培训内容的设计需要紧密结合岗位分析和能力模型。

　　核心能力模型，也叫做胜任能力模型，也叫胜任力模型，它是人力资源系统建设核心工具，通过建立胜任能力模型帮助企业建设一套不同层级、不同岗位的能力需求模型，用于指导人员招募、人员考核、培训发展、绩效考核，使人力资源管理形成有效循环系统。

　　根据能力模型，组织培训和职业发展设计，有计划、分层次、聚焦式地设计培训课程内容，培养基于实现战略目标所需要的能力体系的培养。

　　示例：区域经理的胜任能力模型

　　在公司，胜任能力模式分为两大模块，即该员工需具备的基本能力和专业胜任能力。

　　通用的基本能力可包括：沟通表达能力、逻辑分析能力、协调推进能力。

　　作为区域经理，除了具备以上能力之外，还必须具备一些专业胜任能力，这些专业胜任能力包括不同程度的不同方面的专业胜任能力，包括：市场信息分析能力、产品技术知识能力、渠道管理支持能力、营销策划实施能力、人员培训督导能力。

　　结合以上胜任能力模型的分析，上司就可以在人力资源部协助下完成对部属区域经理的培训内容设计：

　　第四要素：方式

　　以下所列种种都是培训可以采用地方式：授课、资料自学、市场调查、跨部门学习、参观考察、外派培训、针对具体项目地定期汇报、承担一项新的任务、转换岗位或者职务、负责为部门讲解某个课程、课题研究……

　　具体方式可以根据实际情况灵活运用，但不管运用哪种方式，绝对不能让整个培训过程处于自然发生状态，作为教练者本身需要随时跟进，监督和判断员工的掌握情况。

　　第五要素：进度

　　事实上，从管理者的角色来看，培训是没有所谓终点的，在职一天，就要将培训进行到底。只是为了更好地完成特定阶段的任务，需要明确培训的时段，进而按照培训内容对时间进一步细分，这样的时间进度需要双方共同确认。可以说，没有明确进度计划的培训不是有效的培训。

　　第六要素：评估

　　在明确任务、目标、设计内容、组织培训、设定时间计划之后，剩下的就是对培训效果的评估了，也是最后检验的过程。那怎样对培训工作进行评估呢?一般会使用以下几种方式：

　　1.笔试。例如产品知识、业务流程等有固定标准的知识性内容。

　　2.面谈和知识点抽查。管理者随机从培训内容中抽取相关知识点检查员工是否掌握，或者请员工按照要求汇报对相关内容掌握情况。

　　3.技能展示。对于需要明确掌握到的技能，例如机器操作、表单制作、作业流程、礼仪技巧等，可要求员工按照要求进行展示，有时为了更深入了解和诊断其掌握程度，需要设定特定的案例、情景，采用角色扮演等多种方式。

　　4.培训报告。要求员工对培训内容进行总结，但绝对不是走过场，在培训报告中需要明确体现学习的转化行为，也就是通常所说的行动计划，比如：通过某某课程的学习，掌握到什么，即将要在什么时间，作用于哪些工作内容，并期望达到什么效果，多长时间完成这件事情。

　　5.传承培训。这种方式适合于外派课程学习或者课题研究的绩效评估方式。

　　作者系守正咨询总经理，著名零售连锁咨询顾问、培训专家

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