如果问我中国零售企业的整体运营中(包括商品采购、门店营运、网点开发、物流配送、信息系统开发等因素在内)，最短的一块短板是什么，我一定会毫不犹豫地说：“是店长，合格的店长太少，优秀的店长更是少之又少，卓越的店长几乎是难得一见。”

　　合格的店长或许能够尽己所能，使门店不出乱子;优秀的店长也只要做到“尽人之力”，在工作时间内充分利用手下的人的时间，无人偷懒;而卓越的店长一定要做到“尽人之智”才行，也就是说，手下的人不仅仅上班时间都在思考着工作，下班的时间也在想着工作，甚至晚上做梦他们还在想着工作，寻找如何改良工作、提升业绩的路径。

　　中国有几家门店做到“尽人之智”的境界?我相信，达到这一境界时，这家门店的店长一定能够带出一支战无不胜的部队。可能是我孤陋寡闻，至少目前为止我还没有见过如此境界的门店和团队。

　　为什么卓越的店长如此难以培养?因为卓越的店长身上所洋溢的是激情，是一种不把我所在的门店干到全国第一决不罢休的“燃烧的斗魂”，是一种爱才如命、能够对部属点石成金的高超的领导力，这种特质是我们目前连锁企业的店长身上所极为缺乏的。

　　我们目前所见到的所谓金牌店长、优秀店长，大多数只是做到了准优秀而已，也就是说，他们都是优秀的管理者，都能够做到服从上级领导的命令，不惜一切代价进攻敌人。我们多的是这一类听命执行的店长，企业培养的、能够培训出来的也多是这一类只会听命执行的店长，这样的店长怎么可能把下属的激情和智慧点燃?

　　卓越店长该如何培养?

　　我认为最关键的是领导能力的培养，对于很多企业来说，什么是领导力，似乎也是很模糊的事情，其实，领导力的打造并无多少奇特之处。

　　首先是管理自己、打造自己，即对自己进行修身，对自己进行人格的修炼。我们不可能用自己的嘴巴去领导别人，都只能用我们的“背影”去领导别人、影响别人，只有自己能够做到什么程度，才能指望我们的部下能够做到什么程度。所以，要先对自己严格要求，为困难和任务找出解决办法，中国儒家思想中强调的“内圣外王”其实说的也正是这个道理。

　　在管理自己、打造自己的过程中，心态是最基本的要素。一个优秀或卓越的店长，一定有正直、成熟、富足的心态，能够做到自我驱动(凡事皆能想在领导之前，领导想到的你都能想到并做到，领导没想到的你也能够想到并做到)、拥有长远的眼光(不仅对自己的门店有短期中期长期的计划，对自己的职业生涯也有非常清晰的规划，而且处理每一件事情皆能从事前、事中、事后去做全面的把控)、把握关键(善于把握自己和部属的时间，特别是善于把握那些重要但不紧急的事情，处事从容，善于授权指导)。

　　其次是权衡与前进，在静止的状态下，我们是不需要领导力的，因为只要按部就班，照着规章流程去办就可以了，但是现在的市场环境急剧变化，顾客随时在变，竞争对手不断在变，门店的员工、商品和供应商也天天在变，几乎无处不变，所以仅靠对照规章去管理已经是远远不够，尤其在门店现场，要能够根据形势作出英明的决断，去抓住转瞬即逝的机遇打一场场漂亮的战役。这种权衡各种因素，最后做出有利于门店持续性提升的决策的能力是对店长领导力的一个很大的考验。

　　在权衡与前进的过程中，如何运用感同身受的沟通魅力让你的下属都心甘情愿地追随你走，让你的领导每时每刻都对你放心，都对你充满信心，让你的合作者——供应商等都对你充满期待，都相信你决策的公正性和科学性，是非常重要的能力。而发挥整合效应，对于店长而言，则是更为综合的素质。统合周围的所有资源，激发周边每一个人身上的智慧，最终来实现一个奋斗的目标，这对一个人的要求是非常高的。

　　最后，店长领导力的最终归宿在于成全下属，能够让下属在追随你的过程中迅速地成才，快速地挖掘自己身上的潜能，让这些潜能得以爆发。如果店长能够在每年的年终总结时，把自己的下属一个个唤到自己的面前，然后告诉他们，这一年他们在一二三四五六等若干方面取得了很大的进步，而在一二三四五等若干方面还有待提升，那么就相当于给了下属两份报酬，一份是以工资加奖金的方式给的，另一份则是以人力资本的方式存在了人力资本银行里，到时候你的下属可以凭借你给他的人力资本到本企业或社会上其他企业获得高得多得多的人力资本报酬。如此你能做到这样，还有哪位下属会偷懒、会抱怨、会没有激情、会不愿去挑战有难度的目标?一定不会有了，因为他是在为自己奋斗，他已经看到自己的奋斗不会是白干，而是有着明显的回报摆在那里。只是，很少有店长能够做到这一点。

　　我以前在联华快客商品部工作的时候有个习惯，每月发奖金时，我都会把每个下属叫到我的身边，告诉他们这个月我在他们身上看到了哪些进步，期望他们下个月做哪些改进。结果他们每一个人都没有让我失望，在我担任部门经理期间他们的表现都非常出色。据我知道的，后来有两位跳槽离开，分别在一家跨国食品公司和海航家得利就职，两位在目前管理岗位上都干得非常不错，而他们现在都还惦记着我曾经培训、告诫他们的那些东西。

　　我看到许多连锁企业在培训店长时，基本只是培训一些业务知识，对于店长的心态和领导能力的培养，要么是根本没有涉及，认为这是先天性的，没法去影响;要么就是请上级的领导来简单谈谈自己的工作体会，显得不痛不痒。对于管理能力的培养，更多地都是诉诸于胡萝卜加大棒的科学化管理的模式，对人性比较漠视。在这种管理手段中，下属不是一个活生生的有七情六欲的人，而是一个个执行命令的机器、是一只只惟命是从的小狗，到点了完成任务了就奖，没有完成任务的就罚，至于他是怎么完成的、他完成的时候快乐吗，没有人去考虑，像这样的管理模式就是最典型的机器人管理模式，最多只能做到人尽其力而已，离人尽其智的境界还差得很远很远。

　　一般而言，管理能力的培养还是比较容易的，只要公司制定严格的管理流程，然后要求下面都严格按照这种要求去做便可以了，那些做不到的人大多只是因为对这些流程还不熟悉罢了，所以只需要内部的培训师讲解一番便足够了。但如果领导力也靠这样的方式来培养，那肯定是行不通的，因为领导力更多地是通过“悟”而得的，只有当企业提供了足够的“悟”的环境及时机以后，才可能去影响学员。

　　只有做到了非常高的境界，有了相当的智慧，对待一切都能够融会贯通的时候，才具有培训领导力的资格，因为领导力绝不是像五年级的学生教一年级的学生那样，仅仅教给学员是什么就可以，你还得告诉他们为什么，凭什么这样做，所以培训师自己首先得是一位非常成功的人，是大家仰慕的对象，才可能有效地点拨别人，否则别人只需一句话就把你问倒：你说的这些领导力的理念方法和技巧确实很不错，你自己用过吗，取得过怎样的效果，我怎样知道你不是在忽悠我?所以，只有选择那些已经将自己做到年入百万元千万元、且有一定沟通技巧的人来给店长们做领导力培训，才是最好的选择，否则领导力的培训最多只是讲解一番国学以及基本商战的兵书罢了，是不可能深入的。

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