领导者，都希望前面被冠以卓越、优秀等字。作为领导者，你需要思考哪些问题?

　　第一，关于“给我的权力和我自己的权力”。领导，往往被人们认为是有“权”之人，这是事实。但作为领导本人必须弄清楚自己手中的权力结构，否则，就会出现不能够正确对待权力的现象。领导科学告诉我们，领导的权力起码有三种权力构成，即职位权、威望权和专长权。即给我的权力和我自己的权力。其中职位权是组织“给我的权力”，人们习惯比喻为“半张纸飘下来的”(即半张纸任命，半张纸在组织部门存根)。准确地说是“组织”相信你，授予你权力。而威望权和专长权是属于你自己的权力，如何在职工中树立威望，如何在业务上不断学习和提高，真正成为知识型的领导，要靠你自己修行。

　　第二，关于“用精神统领下属”问题。人总的有一点精神。人是为一种精神而活着。任何一个单位的领导，如果自己都没有一种值得下属敬佩的精神，很难想象其下属的精神状态。一个单位的领导应成为本单位一架功力最大的发动机，是一个单位的精神支柱，要不断地去鼓舞下属的士气，自己要有强烈的敬业精神，开拓精神，进取精神，最为关键的时刻要有献身精神。管理学大师彼得?圣杰认为，领导要善于为下属描绘本组织的愿景，提出一个催人奋进的目标，并指引下属去为之而努力。

　　第三，关于“用思路指导人”问题。有人说：“领导就是布置任务，最后检查任务完成情况”，至于中间过程可以不管。即“管头管尾不管中间”。如果是这样的话，领导倒也好当。三岁的娃娃，都可以做到。领导是设计师、是下属的导师，要能够以明确的思路指导下属去行动。

　　第四，关于“用制度约束人”问题。制度安排是带领下属开展各项工作“游戏规则”，人人都知道，没有游戏规则的游戏是没有趣味的。任何一个单位，基本制度不健全，就很难以在各项工作上取得良好成绩。一个好领导是善于应用制度来约束人的，建立科学的管理制度，不仅是管理好自己的重要方略，也是统领下属的基本手段和措施，同时也是减轻领导压力的最好办法，领导不别要为解决内部的混乱而煞费苦心，也不别要为“面子”问题而大伤脑筋，“制度无情”替代了“领导无情”，也便于处理好管理中的“制度严格性”与“管理的人情味”之间的关系。

　　第五，关于“满足需要以激励人”问题。激励理论，简单地说就是满足需要的理论。马克思主义认为，人有三个层次的需要。即生存需要、享受需要和发展需要。无论什么人，生存在社会上，就必然会有各种各样的需要。满足他的某种需要，就能够调动其积极性。激励的方法有多种，即不能够单纯地搞精神激励，也不能搞单纯地搞物质激励。仅仅精神激励是愚弄下属，仅仅物质激励是坑害下属。作为一个单位的领导必须将精神激励与物质激励结合起来系统运作，才能够收到良好的效果。领导的艺术性之一就是善于激励人，用愿景(美好愿望和远景)激励使人感到有“奔头”、用正确评判激励使人感到很公平，用榜样激励使人感到有参照系，用荣誉激励使人感到受到尊重，用逆反激励使人感到有压力，用许诺激励使人感到一诺千金的份量，用物质激励使人的物质需求得到满足，用感情激励使人感到温暖，用晋升激励使人更加严格要求自己，用危机激励使人居安四危求奋进。

　　做个好领导，要有哲学思维，善于用辩证的观点思考问题，分析问题，但不能够用辩证的方法处理问题，弄得不好就会使人认为“对的也是错的，错的也是对的”，处理问题必须有清晰的是非观，要明确表达谁是谁非。要有一套科学的管理办法，真正能够将正确的决策贯彻到位，要善于领导艺术，为自己所在的单位明确工作和发展方向，提出战略构想，善于联合下属，强化合作，不断激励和鼓舞下属努力工作，能够清晰地总结成绩，看到工作和发展中的不足，提出新的奋斗目标，并带领下属一道去为新的目标实现而奋斗。

　　优秀领导者，怎样管理好核心员工?

　　核心员工是企业关键知识和技能的拥有者，也是企业参与市场竞争的有力武器。如何管理“好”核心员工，提高核心员工对企业的忠诚度，积极发挥自身的资源优势，是众多企业着力探讨的问题。尤其是随着以人才为基础的科技竞争愈演愈烈，企业之间对核心人才的争夺也趋于白热化，如何管“好”核心员工这个问题的解决也就显得更为迫切。

　　一、核心员工的概念及特点界定

　　(一)核心员工的概念。 核心员工是指能够帮助企业实现公司战略目标和保持、提高公司的竞争优势，或能够直接帮助主管提高管理业务能力、经营能力和抵御企业管理风险能力的员工。我们可以从以下几个方面对这个概念进行理解：1.核心员工是有助于企业实现战略目标的员工。企业管理的根本追求是实现企业的战略目标。核心员工能够将自身的优势与企业提供的资源相结合，推动企业战略目标的实现。2.核心员工是指能够保持、提高公司的市场竞争优势的员工。随着市场竞争激烈程度的不断提高，保持或不断提高公司的竞争优势，才能使企业在不断有效参与竞争中逐步发展壮大。核心员工可以凭借其较高的知识或技能帮助企业保持和提高竞争优势，如凭借技术优势增强产品的科技含量，凭借经营管理能力，节约企业的管理成本，增强企业抵御风险的能力。从企业创造价值的来源来讲，核心员工大致可分为三类：第一类，具有专业技能的核心员工。这一类核心员工主要是拥有企业某一方面或领域的专业技能的人才，其工作效果关系着企业的正常运转。第二类，具有广泛外部关系的核心员工。这一类员工拥有企业所需的广泛外部关系资源，是企业与外部组织交流的桥梁，如关键的销售人员和业务人员，企业需要通过他们获取所需的资源和产品的输出。第三类，具有管理技能的核心员工，这一类员工主要是能够帮助企业抵御经营管理风险，节约管理成本，其工作绩效与企业的发展密切相关。

　　(二)核心员工的特点。核心员工具体表现为具有以下特点：1.具有较高的知识或技能。核心员工之所以称之为“核心”，主要是因为这部分员工拥有与企业需求相配的知识或技能，而且他们在这些领域的研究比一般性的员工更为透彻，深刻，其所掌握的知识或技能是企业的核心竞争力之一。2.对企业的发展至关重要。企业发展的关键是依靠人才的依托，如果缺乏了稳固的人才的基础，那企业发展的速度和规模必将受到限制。核心员工就是企业发展的关键基础之一，对整个企业发展的速度、效率、规模有着重大的影响。3.是各大企业争夺的目标。正如前文所说，企业的竞争主要表现为人才的竞争。核心人才作为企业参与市场竞争、保持或提高竞争优势的法宝，也就必然是各大企业之间争夺的对象。

　　二、管“好”核心员工应坚持的几个理念

　　对核心员工进行有效管理，激励其积极发挥比较优势，提高对企业的忠诚度，关键是要坚持正确的理念。就笔者认为，管“好”核心员工要从分析核心员工的自身所具有的特点出发，运用恰当的理念实施管理，具体来讲应坚持以下几个理念：

　　(一)核心员工是企业的核心竞争力之一。核心竞争力是企业内部经过整合了的知识和技能，尤其是管理和协调各种有形资产和无形资产的知识和技能，具有难以模仿，难以交易的特点。核心员工就是这种核心知识和技能整合的结晶。对核心员工进行有效建立的第一步就是准确的对核心员工定位，在根据具体的定位，有针对性的运用各种管理方法。如果没有一个准确或恰当的定位，那企业实施的管理方法也就必将是效果欠佳。将核心员工定位于企业的核心竞争力之一，就是将这部分群体视为企业的核心。企业应该围 绕“如何管"好"企业核心”这个问题展开具体的方案讨论，并从中选择最满意方案实施管理。

　　(二)对核心员工的管理是企业的战略性管理。企业的战略性管理的根本是实现企业的战略目标。企业的战略性管理的实施方式和实施效果直接关系到企业战略性目标的实现。核心员工作为企业的核心竞争力，对其管理应当归结为企业的战略性管理。将核心员工的管理归结于企业的战略性管理，可以说，这是直接将对核心员工的管理与企业战略目标的实现紧密相连。这样做一方面有利于企业从战略性管理的原则和要求出发，对核心员工实施有效管理，另一方面也有利于核心员工群体感受到组织的期望，在不断增强的组织归属感中积极发挥自身的潜能，促进企业战略性目标的实现。

　　(三)坚持公平、公正的原则，切忌“特殊化”。这里所说的公平、公正主要是指企业规则、规章制度适用的公平、公正，员工之间人格的公平、公正。公平、公正向来是与效率相连。若是一个组织的管理失去了公平、公正，那么这个组织的管理从根本上说是失败的管理，因为失去了公平、公正的管理，不可能给组织带来实质性的效果，更谈不上提高整个组织管理的效率。具体到管理核心员工这个特殊群体，也要坚持这个原则。首先在核心员工群体之间遵循公平、公正，切忌对不同类型的核型员工差异化的对待，从而保证核心员工群体的管理效率。其次，要在核心员工与普通员工之间遵循公平、公正。尽管核心员工是企业的核心竞争力之一，对核心员工的管理是企业的战略性管理，但我们不容忽视的是核心员工只是整个企业中的一部分，而广大普通员工才是企业的大部分，失去了广大普通员工的支持，核心员工的比较优势同样难以发挥，企业管理也难以取得令人满意的效果。再者，若是对核心员工“特殊化”，也会使企业管理秩序陷入混乱状态。所以说，只有坚持公平、公正，才能使核心员工的管理步入和谐有序的管理状态。

　　领导者要谨记的十大管理要诀

　　● 企业文化人性化

　　华为公司有多位年轻员工自尽。华为曾被外界吹捧的狼性文化、床垫文化、加班文化引发广泛质疑。面对 员工，中国企业需要反思传统的企业文化，真正建立起人性化的企业文化：一是信任文化。企业间各种关系应以相互信任为核心，且要保持透明，以避免相互猜忌。二是快乐文化。 员工的职场观念是：要工作，也要生活，更要快乐地工作和生活。三是开放文化。易才集团总裁李浩说：“企业对内应建立开放、民主的管理平台，把问题放到桌面上交流。”四是平等文化。 员工反感管理者高高在上，喜欢彼此平等与尊重。五是独立文化。 员工说：“工作时全身心投入，回家后就不想工作的事。要不，多累啊。”企业需要改变上下班不分的习惯性思维，给他们以独立的空间。这有利于帮助 员工平衡好工作与生活的矛盾。

　　● 得体培训

　　员工认为，员工与企业之间是纯粹的雇佣关系。因此，企业对他们的培训不仅仅是技能，更重要的培训内容是责任心、忠诚度、职业操守及企业文化引导等。奥克斯空调营销总经理郑宏伟接受采访时说：“2007年我们提出了3380人才战略工程，即在三年内培养380名中高层干部。培训流程是，先去市场、召回、培训、考评，再放入市场、再召回、再培训、再考评，最后进行深层次的实战案例培训，培训老师都是我们各领域的优秀代表。一年以后，选择优秀的进入我们的人才储备库，再进行过程监控与管理，三年内我们的中层和基层管理队伍将呈现年轻化， 逐渐接棒。”但切忌洗脑型培训，因为 员工对此很反感：“都是聪明人，忽悠我会不知道?”

　　● 职业性应对跳槽

　　员工跳槽相对比较频繁。王志浩说：“这对企业和管理者都是一个考验，就看你有没有胸怀去接受。管理者必须要有耐心，不要一味谴责他们，因为人都有一个成长过程;对他们要宽松，用职业化的方式去约束他们。”同时，郑宏伟说：“ 员工要合理定位，一旦确定后就要坚持、坚持、再坚持，因为频繁跳槽，也是在浪费自己的时间。”中国网通公司的做法值得借鉴：公司员工基本上是70年代末和80年代初出生，平均年龄近30岁。一方面，做好员工的职业指引：入职前做一个月的封闭式培训，接着采用轮岗方式进行半年的工作体验式学习，再区分他们的职业倾向。另一方面，营造信任沟通、进取热情和业绩承诺的组织氛围，建立起E路鉴言沟通渠道和E刊工作坊，让员工各抒己见和快乐工作。因此，不用打卡机，也很少有人迟到，而且离职率仅有3%.

　　● 沟通方式与时俱进

　　与 员工的沟通方式确实有待改变，否则将困难重重。为此，王志浩认为关键要把握好两点：“说真话，千万不要打官腔;尊重他们。”具体做法：一是管理者应调整传统过于含蓄的习惯性表达方式，选择直接沟通方式，不过于拐弯抹角。二是沟通开放式。如微软公司的沟通机制采用“开门政策”，企业任何人可以找任何人谈任何话题。三是多用集体讨论式沟通。如微软的各级管理者做决定前鼓励员工充分发表见解，并听取他们的意见，以确保决策的有效执行。四是与 员工的沟通习惯同步，采用一些新式的方式，如电子邮件等工具沟通。五是不要发号施令般去沟通，可采用尊重、关怀、平等的方式与他们进行沟通。

　　● 做好压力管理

　　员工说：“我们大学毕业即失业。”他们承受的工作和社会压力并不小，但外界却指责他们抗压能力差。因此，企业和管理者有必要做好他们的压力管理。作为管理者，王志浩说：“一要关怀他们，二要理解他们，三要包容他们，四要对他们有耐心。”同时可以采取有关措施：提供职业培训，帮助他们做好职业生涯规划;提供专业指导，帮助他们做好心理调节;营造良好的组织氛围，帮助他们调节工作情绪;保持更大的包容心和耐心，允许他们适当犯错，帮助他们提高自信心;帮助他们学会处理人际关系，以让他们扮演好不同的社会角色等。

　　● 管好小情绪

　　员工往往因小情绪多而成为管理的“麻烦制造者”，要是处理不好，则容易“鸡飞蛋打”。赵卜成说：“一定要运用情商，建立一个以人为本的文化环境，尊重、体谅、了解他们。”因此，管理者应加强管理技巧的运用，多采用鼓励性而非谴责式的管理方式，如多引导、以朋友身份谈心、夸奖等，以教练、家长、老师、同事、朋友等多重身份相结合加以正确引导。同时，管理者不要一味地要求他们来适应自己，而可以采取主动的姿态去适应他们。但适应不是迁就，而是原则性地开放与融合。

　　● 即时奖励

　　员工的自尊心与成就感都比较强，而且没有耐心长期等待公司未来可能变化的奖励。郑宏伟说：“ 员工的思想很简单：你给我多少钱，我就给你做多少事，而且先给予我再做。这就出现了给予与付出之间的时间差。在这个环节中，高层管理者要调整的是自身，而不是 员工。”管理者要适当调整原有的马拉松式激励方式，要把即时奖励、即时兑现常态化。

　　● 管理弹性化

　　员工容易接受凸显个性风格的工作方式。因此，企业可以根据自身实际情况适当采用以结果为导向的自由式管理方式，限定工作总量，不硬限工作时间。如IBM公司最早实行弹性工作制：员工每月不需要天天朝九晚五，只要完成上级交给的工作项目就行。

　　● 凝聚团队

　　员工的独立性比较强，因此团队建设就成为管理者的一道难题。为此，可以借鉴诺基亚公司做好以下几点：一是采用虚拟团队做法来弱化等级观念;二是由传统的单向管理向双向管理模式转变，让作为下级的 员工有机会管理上级，如替上级解围、征求上级意见、与上级建立友谊并赢得信赖、恰当地赞美上级等;三是因势利导，让 员工的个性能适当彰显，提高其集体参与度，以凝聚团队精神。

　　● 机制完善并透明

　　员工希望公司的制度完善和透明，因为在他们看来，完善与透明的公司制度可以减少被老板盘剥的机会，这样的公司才值得信赖。因此，公司应制定明确的工作责权利，并按透明的绩效考评方式去执行。同时，公司还应平衡好工作量和薪酬的关系，因为 员工的态度是：“你给我多少工资，我就做多少事，多余的我愿意就做，不愿意也没有义务贡献。”这就要求管理者在管理上做到专业化与职业化。

　　(来源：牛津管理评论)