“看待”同事要一视同仁，人格上尊重平等，但“管理”不一样，十个指头不一般齐，各人能力有大小，管理起来就要因材施教，那种以为管理部下也要一视同仁的人，说到底是不想动脑经，不想花心思。

近日读了余世维先生《职业经理人常犯的11种错误》，再结合我做咨询师的工作实践，以及日常遭遇发生的问题，点评如下。

一、 拒绝承担个人责任

咨询工作不是靠机器，而是完全依靠人的。咨询工作出了问题，就是人出了问题，就是项目经理出了问题，因为项目经理是第一责任人，出了问题就要承担责任。这个责任既包括经济责任，也包括职务责任。

出了问题把手指向别人，不知道自省，认为自己没有责任，或者只有部分责任，乃至于理直气壮。这是最不应该的。经理人丧失了承认自己不足的勇气，也会造成自己进步的障碍，损害了自己，也损害了团队。这样的人，问题不彻底反思和解决，再去做工作，依然会出问题。

对于问题，还没有让他承担经济责任，却连基本的检讨都不愿意，如果这种逃避责任的作风始终存在，除了对公司的影响，对于他自己一生的影响也是巨大的，始终会是失败和不得进取的。失败的人生就是缺乏检讨和纠正的循环。

二、 未能启发工作人员

就想着“把自己的事情做好，别人的事情不要管”，不能启发、鼓励、提升自己部下，不愿意在培养和培训部属身上下功夫、花心血，不把这些作为自己工作的一部分，而是自顾自，觉得把自己的钱赚回去，就足够了，不在乎其他人的发展，甚至希望别人最好都不要进步，这样的人不能够带好团队。

他永远只能是作为一个个体存在，他忘记了团队的最大利益，只看到自己的利益，甚至连自助及人的事情也不愿意去多做。所以，这种人无法成为合格的领导者，无法带领团队去取得工作的成功。

有时候这样的情况不是以一个人的形式表现，而是以一种风气的形式表现。知识型团队中尤其容易出现这种风气。一个注重未来发展的团队，就要不断地和这种顽固的风气做不懈的斗争。

三、 只重结果，忽视思想

这种人喜欢说：我只要结果，不要过程。实际上，他是不想在过程上下功夫，是短视和急功近利的人。

有的咨询师，不会做方案，只希望做一个执行者，或者最终结果的分享者。把做方案这个最艰苦、最有挑战，最需要动脑子的事情，交给别人做，放弃自己学习和进步的同时，也在放弃自己整个人本身。

十年树木，百年树人。树人不是浇花施肥，是给予思想的培养。如果没有正确的思维方式，那么取得成绩也是暂时的。如果有正确的思维方式，即使碰到短暂的困难，也是能够度过的。

我们纳尔森成立四年了，期间经历过很多困难而不断前行，就是因为我们不急功近利，敢于承担亏损，敢于给人机会，敢于放手用人，精心培养人。

但是，如果花了不少精力去培养一个人，而不能够得到一个结果，这种人叫做“缺乏培养价值”。我们也不用过分浪费时间。

所以，第一要大胆用人，给机会，给时间，精心指导；第二要及时甄别出哪些是不具备培养价值的人。

四、 在公司内部形成对立

视项目组或者自己分管的部门为自己的小天地，思维禁锢在这个项目组里，而不是视整个公司为一个整体团队，把自己“这一块”和其他人“那一块”对立起来，说起来就是“你们”、“我们”、“他们”，或者嘴上不说，心里就是这么想，互相攻击，互相贬损，忘记合作、团结，忘记了“人抬人高”这个基本道理，不是互相补台，而是互相拆台。这种做法的结果是分裂公司，分裂团队。

过去批评这种人叫“本位主义”，本位主义发展的结果就是“分裂主义”。我们要时刻警惕和反对这两种主义。

五、 一视同仁的管理方式

开始看到这句话时，我也不太明白，在公司里看同事不就是该“一视同仁”嘛。后来想明白了，“看待”同事要一视同仁，“管理”就不能一视同仁。“看待”可以视作是在公司内部待人接物要一视同仁，人格上要尊重，要平等。

管理就不一样了，十个指头不一般齐，能力有大小，诚如余世维先生在书中所说：出生地、出生时间、血型、家庭环境等等都不一样的人，管理起来就要因材施教。

那种以为管理部下也要一视同仁的人，说到底是不想动脑经，不想花心思，拿出一视同仁来做“挡箭牌”：反正我都是这么讲的，各人去理解，各人去做，做好做坏自己负责。这不是一个负责任的管理者的正确做法。

六、 忘了公司的命脉：利润

我曾经说过：企业没有文化，企业是制造利润的机器。这句话看似绝对，实际上是想告诉大家：第一，利润是企业的终极目标；第二，没有利润，没有未来。没有利润，就是再好的企业文化，再有内涵的管理者，什么弘扬善的力量，什么回报社会，都是扯淡。老板连自己的老婆孩子都回报不了，连自己的员工都养活不起，拿什么回报社会？

“没有利润，即使有最佳的产品、最好的形象、最优秀的员工，企业也会很快陷入困境。”余先生的话一语中的，利润是企业赖以生存的血液，是每天要吃的饭，喝的水，人不吃饭，思想再好，也得死！

所以，一个经理人，基本的一条就是要为企业赚取利润。如果损失了企业的利润，就是丧失了最基本的职责。

余先生说世界上的企业分为三种：1.追随别人的；2.活下去的；3.领导者。那我们是哪一种呢？我看我们纳尔森，以及中国所有的咨询企业在内，都是第二种：努力活下去。

德国贝尔有400年历史，日本三菱有160年历史，可口可乐已经有105年历史，我们中国的咨询企业不过20年历史，我们纳尔森只有4年历史，所以我们随时面临的问题只有一个：活下去。我们不是微软和沃尔玛，可以制定行业标准，而且我们这个行业目前也没有什么标准。

美国安然这么大的公司，世界500强曾排名第七，一夜之间就没有了；一个金融危机，美国四大投行就倒闭了三个；2011年11月底，著名的世界大宗商品交易大王——全球曼氏也倒闭了。有时，办企业就是刀尖上添血的买卖！改革开放才30多年，多少首富进监狱了？多少响当当的企业，如石家庄第一造纸厂、三株企业、健力宝、曾经西部最大的民营企业海星集团，现在何处？

所以，对我们来说，当前面临的问题就是 “活下去”，而支持活下去的办法就只有一个：为企业创造利润。

不能为企业创造利润的经理人，不是合格的经理人。合格是什么标准？按照学校考试的说法，就是60分，不合格就是连60分都打不上。

一个咨询师，一个经理人，就是PPT写得再花哨，讲起课来排山倒海，辩论起来无人能比，能把死人说活了，但是如果不能为企业赚来钱，就是一文不值。这样的职业经理人，哪个企业也不能要，蒙得了一时，蒙不了一世。

七、 只见问题，不看目标

企业要有近、中、长期的目标，如果没有这些目标，管理人员就会只看到每天的问题，忙于处理问题，而不知道最终要达到一个什么样的目标。一叶障目，不见泰山。

企业天天有问题，天天有麻烦，办企业就是不怕问题，不怕麻烦。但是如果在处理问题的同时，不能从长远解决问题，不能从根本解决问题，那么整天就会为问题所困。丧失目标和决心，最终会丧失解决问题的动力。

纳尔森的目标很明确，短期是解决团队建设和运营模式的问题；中期是成为本行业最好的企业之一；远期是建立一个伟大的连锁企业。而支撑这个目标的就是利润和耐心。

八、 不当老板，只做哥们

“好兄弟与职业经理人的成功是不存在的。”

“别在员工面前作践自己。”

“跟下属在一起是专业，就是公事。”

……

以上都是余世维书中提到的话。

我们公司有一个老师，跟我说他相信“做事先做人”——对不起，我从不赞同这种说法！我先后在两个500强里工作，也没有听到这种说法。

这个世界上有些人，其实是不动脑子的，是靠抄袭别人的话和思想过日子的，不去考虑说这个话的前提，只会鹦鹉学舌。

企业是一个讲效率，要生存的单位，如果事情做不好，企业就会完蛋。所以，老板看人是先看事情做得好不好。如果每件交给你办的事情都能做好，有头有尾，善始善终，有创意，有总结，有结果，有效益，那么老板才顾得上看你做人的问题。

实际上，一个人做人如何，和企业效益没有直接关系。企业每个月发那么多钱给管理者，不是让你来学做人的，不是让你来搞一团和气，搞什么“你好我好大家都好”的，是请你来行使管理经营职责的，管理就要得罪人，这个很正常。

人做好了是不是对做企业有帮助？有！不抽烟对于企业也有帮助！但是如果管理者把“做事先做人”当做信条，那就是错误和有害的。

九、 未能设定标准

纳尔森现在的阶段，实际上也是一个不断设定、修正企业标准的阶段。我们帮助企业做SOP，我们自己的SOP在哪里？那就是“四项规定”。

四项规定，里面包含着对于我们这个行业和企业很多失误的总结。比如我们规定不同项目部之间数据是不能共享的，这个就是总结的结果，是对于客户负责和保密的要求。纳尔森的四项规定，不能说字字玑珠，但也是血的教训的结晶。

反观那些犯了错误的合作伙伴，都是不拿SOP当回事，触犯了天条，所以我们也就无法再和他们合作。

我们要在发展中不断制定和完善内部管理标准，但更重要的是要有维护标准、执行标准的决心。标准是刚性的。

十、 纵容能力不足的人

对此，余世维说：

“管理不是比谁更受欢迎。”

“留住拒绝学习的人，对团体有欠公平。”

“怕别人超越自己，所以只好互相包庇。”

“别当老好人，别怕面对他人。”

“一名主管只知道压制自己的情绪和感觉，不敢压制部属叫做怕事！”

“一名主管只知道纠正自己的错误，不敢纠正部属的错误，就会天下大乱！”

……

我们可以接受能力不足的人，但是我们不能纵容能力不足的人。人不是天生就有能力，能力都是后天通过学习获得的，那些不愿意继续学习的人，不愿意弥补自己缺陷的人，不愿意正视自己能力不足的人，注定是要被社会淘汰的，企业也不能留着他们。

我们零售业的从业者，普遍存在的问题，就是原有的理论和实践水平与零售业日新月异的进步、竞争之间的差距。所以，唯有不断学习，才能不断进步。

我不是一个很爱学习的人，但是我觉得不学习不行，不学习就不能够领导本企业和帮助其他企业。我也要求每一位合作伙伴要学习，要进步。但是我看不到这样的风气，所以要求大家要写文章，我来修改和推荐发表。在这一方面我花费了极大的精力。我甚至不怕某些伙伴拿着发表后的文章，去“招摇撞骗”，另立门户。我知道立一个门户多不容易，如果他真有这个本事，那我们祝福他，说明他在纳尔森这个体系里成长了，他不仅应该是一个了不起的咨询师，还要做好老板。

“教会徒弟，饿死师傅。互相包庇，就是怕别人超越自己。”这句话说得好极了，恰当极了，有的人包庇下属，表面上一团和气，实际上呢，是怕下属超越自己，所以不用能人，不揭短。

不要试图独善其身，除非你不想做一个管理者。

我们的一位伙伴，在一个项目部里，出了很严重的问题，却被包庇和掩盖；到了另一个项目部里，毛病不改，就被新的项目经理严肃指出来，哪一个管理者是正确的呢？我支持后者，企业请管理人员，是搞管理的，不是搞人事关系的。

包庇和掩盖，导致部属的小失误变成大错误，最终使其走上不归路，那是失败的管理者。

十一、眼中只有超级明星

余世维先生说道：“大部分赚钱的公司都是靠中等资质的一群人，加上少数超级明星。”放眼全世界，这是一条真理。

麦德龙2005年在全国招管理培训生，目标很高，五年要培训成商场总经理。当时我在麦德龙任职，我面试了西安的十五个候选对象，最终录取了五个。这五个人不是研究生就是双学士，在领导力评估、学习力评估、外语等方面都取得了很高的评价。聘书发出去了，结果一个都没有来。最后我们得出结论，零售业不需要那么顶尖的人，顶尖的人也看不上这个行业，不会长期服务这个行业。

所有的组织体系都是金字塔型的，塔的基础是大多数人，是由中等资质的人组成的，塔尖是超级明星。离开了塔基，塔尖也是不复存在的。

我不崇拜明星，从小都不追星，纳尔森也是一样。我们的伙伴不是行业内顶尖的高手，顶尖高手我们也用不起，他也不一定看得上我们，他讲的话我们的委托方也不一定听得懂。但是我们这些中等资质的人组合到一起，就是任何顶尖高手都不能匹敌的。这是团队的力量，是集体的智慧。

曾国藩以中等资质，不断学习，成为满清中兴功臣，连伟大领袖毛主席都对他十分尊崇。毛主席一生也是不断学习，手不释卷，笔耕不辍，民间传说毛主席说过“三天不学习，赶不上刘少奇”。谁都知道，牛顿小时候学习不好，被老师同学看作笨蛋。我很小时候就会唱一首歌：“我是小牛顿，人人说我笨，我要用我的双手创造新世界。”

所以，我相信，我们纳尔森的任何伙伴，不论现在是否杰出，都可以通过学习，成为杰出的人，即使不能成为杰出的人，那么也可以成为对企业、对社会有用的人。学习是通往成功唯一的途径。

以上是我结合我们自身的情况，对余世维先生《职业经理人常犯的11种错误》的点评。如果大家需要进一步学习了解，可以去找原著来看看。