但凡做过管理工作的人，或多或少都会遇到诸如政策难以推行、执行不彻底等“管理瓶颈”。笔者曾任超市店长多年，开始时只顾埋头拉车，忘了抬头看路，事倍功半不说，曾经有段时间还差点搞得自己 “抑郁”了。以下是近年来我在提高管理效率方面“顿悟”到的几点心得。

1.利用好绩效考核。

超市经营的最终考评标准就是盈利与否，因此，作为管理者，需围绕销售、毛利、费用、损耗等几个主要指标展开工作。那么，如何让各位管理者都关注这些指标并努力为之奋斗呢？最有效的办法莫过于让这些指标与他们的工资挂钩，统一思想，在年前就制定次年全年的各项KPI指标。

比如：作为企业决策层或管理层，首先要通过管理的技巧掌握主导权，假设要加强联营商户管理，提升联营商户的销售占比，但大多管理人员会疏于过问与自己工资不挂钩的部门，那么就把联营商户的销售也捆绑进绩效指标中，而且人为地加大联营销售占比，这样就不需要天天督促天天说了，下一年的联营销售肯定会有大幅提升。

2.加强培训和沟通。

有些人的工作效率不高，而且总会习惯找借口、抱怨等，但作为管理者，是否履行了我们“培训下属”的职责呢？记得翟洪燊教授说过，领导者的价值就是把追随者培养成领导者。我们要想提高集体的工作效率，增强执行力，有效的培训和沟通一定要占去我们一半以上的时间，俗话说“磨刀不误砍柴功”嘛。

比如：我们执行新的绩效考核政策，要求销售增长10%，费用下降1%，，毛利率提升1%，众人还没听完就炸锅了，一再强调完不成，去年的指标才勉强完成，明年还要涨，如果不提升员工工资，加上竞争环境越发残酷，后果……最后搞得总部定绩效的人员都感觉有道理了。但公司总经理不急不燥地通过去年财务提供的数据一个店一个店地详细对比分析，与店长们就纯利润指标的达成平衡展开了高效的沟通，不明白的地方用PPT、表格等直观工具反复讲，再讨论，最终店长们非常轻松愉快地接受了新指标，原因就是他们不但理解了公司制定此目标的决策思路，而且掌握了达成此目标的N种方法，自然信心十足。

3.加强过程管理，合理授权，引导结果。

很多领导往往容易走两个极端，要么脾气暴躁，只重视结果，疏于过程监督，出了问题惩罚；要么追求完美主义，事无俱细，过分干涉，到最后虽无大错，但造成自己累得半死外，更多的是下属永远没有成长的机会

比如：为了让员工植入“为顾客服务”的思想，除了不断地开展各种形式培训外，公司会不停地出台一些强制性“营运标准”，例如在出入口、电梯口等设立“服务大使”，为顾客发放购物车、购物篮。一个好习惯的养成需要三个月时间，那么我们就要不断地巡店、评比、通报、奖罚，甚至让店长亲自做示范，一两个月后，数据会告诉大家我们的平均客单金额提升了、客流增长了，随之销售额也放“卫星”了，看似简单的事情坚持做好就是不简单。

4.注重计划和总结的运用。   

许多管理者之所以工作效率不高的原因在于做不到“知行合一”，抓不住工作重点，思路不够清晰，不能有效地把工作思路付诸于实践，经常出现“计划赶不上变化”的现象，而且同样的问题会屡次出现。

比如：原来公司下发的一些标准和流程，到门店之后要么不见动静，要么偏差很大，为此在出台每项标准和流程时，不要简单地发一纸公文了事，而要在下发之前集合各相关部门领导培训，以PPT的形式，配上巡店的照片让大家先找问题，然后再说明出台此标准的目的，展开讨论，达成共识，最后再正式下发执行，要求各部门或门店限期列出“行动计划表”，公司营运部依照他们的“计划表”挨个检查落实，并实现奖罚。如此一来，各个管理者就不会偷懒或应付了，一旦他们养成事前有计划、事中有跟踪、事后有奖罚的工作习惯，管理效率自然会提升。

当然，要做好管理，远不是上述几点就能完全说尽的，“管理是一门艺术”，我们应积极探索、触类旁通、活学活用。