前几天和一朋友聊天，聊到三四级市场的超市，很多都做得不好，倒闭了。朋友举了个例子，山西某县城的一家超市，开了四五年，生意还凑合，逢年过节客流量还挺高的，但今年过完年，离该店不远的地方又开了一家超市，面积也相当，该店的客流量一下子降到底谷，熬了几个月，老板怕把前几年挣的钱搭进去，就把超市低价卖掉了。

仔细分析，它的倒闭也在情理之中，该店店内的环境很差，又脏又破又旧，商品结构不完善，也没生鲜，促销又跟不上，员工更是懒懒散散，根本没什么竞争力，作坊气十足，于是好的新的超市一进来，顾客就用脚投票了。以前为什么这家超市能开下去？很简单，是因为没有竞争，当地就这一家所谓的超市，你买不买都要去这里，超市再差，总比一般小卖部卖的东西多、全吧。

从朋友的话语中，听得出很浓的“哀其不幸，怒其不争”味道，说实话，我也有同感。

县级超市面临的问题

这几年，在一些缺乏超市的地级城市，甚至一些县城，大量的南方商人疯狂地“抢地盘”开超市，动机当然很简单——赚钱。为什么开店的速度这么快？因为全国地县级以上的城市大多已经开始饱和了；因为这些人有便利的民间融资条件，胆子也大；受家乡创业氛围的影响，做老板、赚大钱的欲望非常强，很多同乡朋友都去了外面做生意，都挣钱了；再说做超市也相对简单，风险性不是很大，货架一摆，货品一堆，开卖。

前几批开店的先锋，有没有挣钱的？有，甚至有的还开了连锁店，最不济的本钱基本也收回来了。   

“十年太晚，只争朝夕”。快，肯定有快的好处，大刀阔斧向前冲，别人不敢投资的生意你敢投资，别人不愿意去的地方你去，吃不了的苦你能吃，这是对的，没什么错误。但是太快，过快，只看重速度不看重质量，问题就显现了。

目前的经营者使用着最简单粗暴的经营方法往当地市场里挤：低价，低价，再低价。低价没错，低价是超市的立身之本，美国人开超市特价也是开门炮。但是，除了低价还有其他很多方面，也是影响超市长期、健康、良好经营的因素，比如商品质量、商品结构、动线设计、商品陈列、小类的衔接、人员管理、装修环境、陈列道具、服务人员的专业素质、服务的硬件设施、使用的经营软件、专业的财务、具有竞争力的工资福利体系、相对完善的人事制度。所谓经营，仅仅只是模仿、照搬了其中的一项，殊不知上述的因素都是核心竞争力的组成部分。

鲁迅说国人缺少的就是“拿来主义”精神。但从目前的零售这个行业来看，我们学外国人做超市，经是好经，但是念歪了。我们学到的仅仅是简单粗暴的杀价手段，但是在建立门店核心竞争力上几乎毫无建树。

我在青海一个偏僻的小县城遇到过一个超市，开的时候属于当地第一家超市，没什么竞争压力，居民大部分都是藏、回等少数民族。开店的时候用的是最薄的货架，生鲜道具也是用最便宜的板材制作的，装修上则几乎没有投资，只是在柱面上贴了几张供应商免费赠送的塑料围栏纸广告，也不做什么大力度的促销活动。店开业了以后，投资人对销售还满意，说比想象得好，感觉这个钱好挣，投资少，竞争少，毛利高。一年后，他们做梦也没想到的事情发生了，就那样一个偏远小地方，又开了一家超市。现在他们面临的问题也很简单，想在继续那个地方立足，只有三个选择，要么原来的店全部砸掉重新装修，提升软硬件环境；要么就这样慢慢熬着；要么低价打包卖掉。

注重每一个经营细节

话说回来，样样精通，完美无暇，倒也是不太可能的事。

一些大型连锁企业经营的好，是因为他们注重细节，这里多得一分，那里多得一分，总成绩自然也就上去了。我经常在大润发买东西，西安和成都的家乐福也去过几次，说实在的，他们的东西都不便宜，但是他们促销技巧使用得好，运用得当，懂得利用最敏感的单品来影响消费者，这叫四两拨千斤。顾客不是专家，能记住多少个单品的价格？在消费者心中，有很多东西的概念是很模糊的，也没有强烈的成本意识。所以，咱们该挣钱的东西挣钱，该跑量的东西跑量，手里的商品要当成兵来用，有步兵、炮兵、工兵、坦克兵、装甲兵、导弹兵。这样，商品才能达到最好的利用价值。

一次，我和堂妹去大润发买东西，看见主通道地堆促销的一款卫生纸，特价2.90元，有很多人买。购完物要交款的时候，我们又发现收银台对面的端架上也有这款卫生纸，只不过多了个包装，是个透明的三联包，售价10.50元，而且端架上面的商品缺了好几包，一看就是货卖掉了。堂妹问我：“超市不是包装越大越便宜吗？我到其他超市买纸都是买一大提的那种，怎么这儿反倒贵上了？”我说，你这个问题问得又好又有深度。这里体现的就是客层问题，比如年轻人进超市购买休闲食品，买饮料的比例通常会非常大，家庭主妇进超市肯定是奔生鲜日配粮油，十几岁的初中生肯定在图书音像那里停留的时间最长。年轻人也知道大包装的可乐便宜，问题是一次喝不了那么多，小的拿起来方便，爸爸妈妈买的话肯定是两升的包装。卫生纸体现的也是同样的道理：经常买大包装的顾客不关注小规格包装的商品及其价格。大润发的工作做得这么细致入微，对超市而言这就是非常厉害的软实力。

我接触过一些投资者，他们要开店，要整改，但说到怎么开怎么改的细节时，我刚讲了几句，他们马上就反驳，说我们在小城市、小县城，就这么一家店，和大城市的比不了。我说对，是比不了。我不是让你和人家比奢侈的装修，高级的生鲜设备，买几部几万块钱一台的地面清洁器，我的意思是让你学习你可以用得上的地方，学习我们地级市场、县级市场用得着的经营方式。

其实他们的想法我是清楚的，就是怕花钱。我理解这一点，每个投资者都怕投资一些无效的项目，但是哪些钱该花，哪些钱不该花，必须得明白。

我接触过一家连锁超市，拥有三十几家门店，拥有自己的采购、物流中心，整体而言，这家公司对采购工作做得很透彻，但是，太过于偏科，店务、人事、企业形象等管理工作做得很差，超市入口没有统一颜色的标准化门头，卖场工作人员闲散，小类衔接不柔和，陈列杂乱无章，给人感觉“乱”和卫生条件差的感觉。不过，他们敏感商品价格是具有竞争力的，品相结构非常之全，家庭需要的生活家居用品、休闲零食、酒水饮料、生鲜产品基本都有，只是因为店面定位的原因，相对高端的洗化产品品牌不是很全。这家连锁超市许多门店开在县城，有部分门店在当地做得非常强势，很多其他超市都不是他们的对手，但是有一半的门店，根本得不到当地消费者的认可，生意不死不活，有些甚至开张不到一年就关张了，开店的成功率低。

这样的连锁超市其实好歹还有些长处，还有些竞争力，起码有几个成功的样板店，只是发展得不平衡，而且经营者也意识到了很多问题的存在。但如果，什么竞争力都没有，还不肯花钱，那最终面临失败的可能性就非常大了。一些基层员工一月工资一千来块，吃饭对他们是最大的支出，但饭还必须得吃，一两顿不吃可以，长期吃不饱身体迟早要垮，有些人得了病，要做手术，费用好几万，甚至十几万，手术不做行不行？暂时可以，但拖着不做，迟早会没命。同样的道理，对超市来说，装修不投资，可以，管理跟不上，可以，布局动线不合理，还是可以，但是长期如此肯定不行，这样的企业毫无竞争力，再来一家竞争对手，你迟早得关门。

讲究回报、诚信和良知

不注重人才、员工，也是削弱超市竞争力的一个环节。部分超市老板脑中还满是 “两条腿的人比三条腿的驴好找” 的意识，不知道现在的用工荒、人口红利慢慢消失是全国都普遍存在的现象。

我碰见过一家超市，先不说员工的待遇和福利很差，店里还经常给员工发一些滞销的临期商品抵顶工资。后来华润万家要在马路对面开店，招聘当天，该超市从经理到理货员集体辞职，大面积跳槽，一下子走了三十几人，老板这下傻眼了。

企业挣钱了，但是故意在那里哭穷，故意把挣钱的账算成赔本账，压低员工的收入和福利，让员工挣不到钱，工作不仅改善不了生活，而且还连最基本的体面都没有了，生活越来越拮据，员工肯定要“逃跑”。为什么很多厂家的促销人员，一干就是好几年，甚至10年，有些员工从女孩变成了女人，还服务于一家公司，这和公司的企业体制、福利待遇、给予她们的收入有着很大的关系。陈毅说过一句话，淮海战役的胜利是人民群众用小货车推出来的，销售的成绩也是一样，没有前期坚实的准备和每个岗位每位员工的付出和努力，不可能做好。

假如有位老总，他一个人什么都会，什么都知道，还是没用，底下没人，他的理念落实不下去，也不是底下的人不服从指令，关键是你在短时间内教不会大家，就算能带出来一两个人也没用，必须要有一群人，一个团队。知识的运用是一个慢慢接收消化吸收的过程，中间要经历很多实际操作，甚至要碰很多钉子，才可以运用自如，并不是你填几次鸭，打几针鸡血，拿大棒敲一顿，员工干部就能学会的，急功近利的结果就是大家都把好经念歪了。

除了专业素养和经验的沉淀，商人的商德、诚信、素质、良知也是竞争力的重要组成部分。我见过一个小型连锁超市的老总，开了3家连锁超市门店，年销售超过2000万元，自己开着二十几万元的轿车。但员工流失率很高，最主要的原因就是工资低，答应员工的涨工资、加福利、交保险，却迟迟落实不了，喊了多时，还是维持原状。

我说给理货员一个月发三千块、五千块，老板肯定要骂我脑子有问题，行业工资多少钱？我们一年能挣多少钱？员工能创造多少价值？但是，员工也可以反过来问，现在物价这么高，你一个月给我发多少钱？吃饭、日常生活用品得用掉多少钱？哪天有个头疼脑热的要花多少钱？我要租房，我要养家，怎么办？

如果基层员工每月的收入谈不上改善生活，更谈不上体面，只够维持个最基本的生命体征，工资远低于行业的平均工资和福利水平，这样的话，是人都可能会离开。倘若如此，老板也就别一天到晚嚷着员工纪律不好、盘点丢失严重等等，因为你提供的工资只能让你请到这样的员工为你工作。这世上没有无缘无故的爱，也没有无缘无故的恨，你怎么对别人，别人就怎么对你。凡事都要有个度，过了就不好。如果是马列主义的手电筒，只照别人不照自己，谁会真正信服和尊重你和你的企业呢？你吃着火锅唱着歌，其他人追赶着火车，闻着香味留着口水，你还觉得这就是应该的，那这剥削得也太没什么技术含量了。

当然，说到员工流失率高，很多时候并不是工资的问题，员工流失和工作强度、承受的压力、岗位适应度、收入、同事上级之间的关系融洽与否、家庭的原因、疾病、公司平台等都有关系，不能单单只拿工资说事。

就目前的市场现状来讲，全国3-5级市场的超市行业，大部分地区目前已经趋于饱和，也就是说第一个发展阶段——抢地盘阶段，已经结束了。第一批开拓者必须把今后的工作重点放到加强自身商德及修养、认真分析客层、细化超市的品项结构、不断改善卖场的购物环境、为顾客提供相对完善的硬件软件服务、加强员工队伍和企业平台的建设、改善员工工作环境、提高员工收入水平等多方面，综合并且平衡地提升企业的竞争能力，才能适应目前日益激烈的零售环境。