作者系上海商学院教授

　　目前我国零售业的发展战略应该考虑两个问题：一是如何适应当前的种种挑战，二是如何为下一轮的经营发展做好准备。企业应该从战略角度来规划商品营销、组织体系、人力资源与日常营运管理等问题的变革。

　　从宏观环境来看，2011年我国的零售业备受责难。行业多难、企业委屈、顾客流失，这导致零售业的日子越来越难过。有专家估计，2012年将会是中国零售业的严冬!

　　由于零售业规模越来越大，客观上会受到全社会更多的关注，消费者与政府部门对大型零售企业的期望和要求也相应提高。同时，零售业受经济大环境的影响也将越来越大。但是，国家“稳增长”的发展目标中，包含平稳增长与确保增长的含义。从增长途径看，投资与外需的增长比较困难，扩大内需是重中之重。减税、货币政策相对宽松、房价继续调控、惠农、增加居民收入、改善民生等措施，都是拉动内需的有效手段，这对零售业构成了有利的发展机会。

　　在战略上做好应对和突破的准备

　　从战略层面来说，零售业需要适应经济与社会环境的变化。目前我国零售业的发展战略应该考虑两个问题：一是如何适应当前的种种挑战，二是如何为下一轮的经营发展做好准备。

　　有三点应该特别引起零售企业的注意：

　　第一，对企业外部环境不要抱怨。有企业反映，最近几年政府出台了一系列推动我国零售业发展的政策，但有关部门没有从根本上认清零售业对我国经济与民生的重要作用，没有抓住推动我国零售业发展的关键问题，只做了一些看起来很重要但实际上很不现实的“伪作为”。零售业不仅备受指责，而且有一种被边缘化的倾向，如在预付卡牌照的发放过程中，几个名不见经传的皮包公司都能获批，但发行量高达几十亿几百亿的零售公司却迟迟未能获批。但抱怨是毫无意义的，关键是适应。

　　第二，对企业内部环境要适时采取一些“外科手术”的办法。有企业引进了一些专业人才，但这些专业人才没多久就离职，分析其中原因，主要是企业内部存在一股保守的“传统势力”，新进人才无法与企业融合，即使老板想改变，也难以靠一人之力扭转乾坤。在这种情况下，有必须适时调整企业内部的组织体系，甚至调整关键岗位的高层管理者。外资零售企业2011年在这方面做的一些调整，也是为了准备在未来有更好的发展。内资零售企业应该也在这方面有所作为。人力资源与组织体系不调整，就难以实施新的发展战略。

　　第三，要适应环境变化。实体零售直接发展电子零售仅仅是一个方面，更重要的是对现有的实体零售做适当的调整。例如，把零售业态细分，大型的、廉价的卖场，以后将会向城市外围成本稍低的地区转移，甚至卖场中需要占用空间较大的商品，可以改由网上销售，在卖场中可以设立网店代购点、目录销售点，商场订货，网上销售，送货到家。这样就可以缩小卖场面积，增加服务项目，减少营业人员，降低营运成本，提高顾客满意度。

　　在营运层面逐渐变革以实现转型

　　从营运层面来说，我们的实体零售需要通过改变营销导向逐渐实现零售转型。我国实体零售业从2006年开始由高速增长转变为低速增长，尽管也有许多探索，如同类业态的差异化、发展体验店、专柜经营转自营、开发自有品牌、各种业态融入城市综合体等等，但这些变化并没有从根本上提升消费者的满意度，相反，还处于混战状态的网购与团购却获得了消费者的普遍认可。

　　在消费者缺乏对零售品牌的信任度与忠诚度的背景下，虽然网购也存在无良行为，但在购买与支付快捷、商品廉价与可选性、沟通即时化、退货便利等方面，都优于实体零售，所以，消费者对网店无良行为的容忍度就会大大高于实体店。这就导致了零售商与消费者之间存在很大的反差，消费者对实体店的期望比较高，但实体店所提供的服务甚至还不如网店，结果消费者自然会选择网购。

　　目前实体零售仍然采取“客数导向”的营销思路，即通过吸引更多的客流量来提升零售业绩，主要采取DM广告与低价竞争等方式来吸引顾客。随着租赁成本、人员成本持续上升，按照这种传统的营销方式，零售发展空间将越来越小。

　　所以，传统零售企业应该实施两个转变：

　　第一，通过顾客细分，服务特定的顾客群。国外零售业在客层细分方面已经发展出一套非常完善的管理体系，如把顾客分为优良顾客、经常顾客、浮动顾客、特卖顾客、偶然顾客等，并实施FSP(回头客计划)。只有把营销做细了，从商品经营与服务中能获得更多的利益，零售模式的转型才能水到渠成。

　　第二，建立“客单导向”的营销体系，即通过提升客单价来实现零售业绩，注重零售卖场营销、顾客体验与面售服务。除商品外，店面布置、商品陈列与服务人员素养，将成为未来零售业店面竞争的核心能力。如商品陈列，专柜模式是“品牌陈列”，自营模式是“品类陈列”，按照消费者使用习惯与商品的关联性来陈列即“关联陈列”或“交叉陈列”。但对某些折扣商品则可以采取“尺码陈列”，如鞋类与服饰的折扣商品，就可以用这种方式来陈列，把所有不同款式、不同品牌的同尺码商品陈列在一起，让顾客去发现自己喜爱的商品，这种陈列方式能够让顾客有一种“淘宝”的感觉。

　　以上两个方面概括起来说，就是必须实现两个基本目标：有销售的毛利与有毛利的销售。目前的很多零售店，商品进场以后价格虚高，卖场陈列的商品大约有50%-60%一个月甚至两个月都不动销，这就是“没有销售的毛利”;另一种情况正好相反，价格战把前台毛利消耗殆尽，虽然有销售，但毫无毛利，这是“有销售无毛利”的情况。虽然盈利模式制约着商品结构的更新，但如果营运管理体系能与商品管理体系更配合，上述两个方面的问题就会有较大的改善，坚持若干年，一定会从根本上改变企业的盈利结构与盈利模式。为此，应该改变零售业两大体系(商品与营运)互为制约的组织架构，建立更有利于两者协同配合的新的组织架构，如两大体系同属于一个次高层领导负责，以避免两者互不买账、相互抗衡、能量相互抵消的不良状况。

　　中国的零售企业如果能在未来三年仍然坚守阵地，将会获得新的一轮的发展机会。这取决于企业能否跟上社会潮流、适应消费需求。为此，企业应该从战略角度来规划商品营销、组织体系、人力资源与日常营运管理等问题的变革。但更关键的是企业的创新发展要有内在动力，这是比业态创新、管理创新、营销创新更关键的问题。同时，这个问题也需要商业主管部门深刻反思。