看到超市生鲜经营每况愈下，业者不知如何经营，想放弃，又知道生鲜是一个来客数的指标，商品丰富性、季节变化的代表;想好好经营，生鲜人才没办法培养，损耗大，营业额不高，毛利不高，人事费用占比高……一堆都是问题。那么问题到底出在了哪里?笔者以1000平方米、有配送中心的连锁超市，把常见的问题用不同的观念来解读。

　　善打价格战

　　不用畏惧价格战，但是不要陷入价格战的泥沼。只会打价格战，不但把顾客的胃口养坏、把采购逼死、营运服务质量下降，也会让厂商想办法“偷”质量，破坏超市形象。做价格战的时候，你是否了解过顾客的性质?你是否分析过自己与竞争对手的重叠性?做一次低价促销，花费多少人力、物力?可以吸引多少来客数?

　　当竞争对手打出一个极低特价的商品，你可以立即补上同一个更低价商品，不但你可以争回价格形象，也可以测试你想像的竞争对手是不是你真正的竞争对手。如果，你一样有很好的销售数量，代表你的这个品类商品的竞争对手找错人了，竞争对手没有把你顾客的冰箱塞满。如果你的价格很低但是销售不好，代表竞争对手把你客户家里的冰箱挤满了，顾客虽然看到更低的价格，也只能看着，买了也没地方放。这时有两招，就是DM时间与商品力的培养。

　　年初就安排DM

　　建议采购在农历春节后就把去年各月份的销售数据找出来，按照每个月的销售数据整理好，将A类商品找出来，把促销数量与时间段安排好(蔬果必须注意农历节气)，依照销售数量与金额才可以好好地跟厂商谈判，而不是靠着掌握销售通路去欺压厂商。年初的预估跟两个月前的预估不会有差别，执行销售前的2个星期天再微调，如此才可以按照节气将最好的商品卖给消费者。

　　公平对待厂商

　　采购每年年初就要签约，跟厂商展开一场尔虞我诈的商业大战，看到的都是数据，公司要多少的赞助金，没有看到公司整体的发展与一整年的商品营运方向。

　　生鲜厂商拥有天南地北的商品通路，但大都资金不是很充裕，如果厂商被超市积压货款，生鲜厂商很难寻找好质量的商品给超市，长期来看一定是互相伤害的。而且，采购掌握销售数量与厂商相互沟通的情况下，更能够了解销售者的需求，可以创造更好的销售成绩，厂商在了解销售数据后，也有信心可以早一点备货，寻求质量更好，价钱更优惠的商品。当然对供应商的控管，最简单的就是把多家厂家分配在不同的店面供货，每个门店都有两家供货，可以竞争与公平供货。

　　认定商品质量

　　采购一定要跟厂商谈好商品质量，这个等级的认定要跟门市与收货的同仁完全沟通清楚，做到严格但不严苛，配送方式更应该与时俱进，该冷冻、冷藏配送就应该冷链配送，北方地区冬天的配送需要防寒，这都是必须注意的细节。

　　精准进销存

　　经营小店必须更用心，每天都是新的一天，第一是新鲜度与质量，进货前必须清点库存、当天的销售状况与明天的推估，从新开始将品项数与单品数量减少，不要每天有过多的库存，影响生鲜商品的新鲜度与质量，为了台面有丰富感，可以在每个台面选2个商品扩大台面，增加台面的丰富感。

　　当然，刚开始的品项数少，会有顾客买不到商品的问题，这时要有优质的服务，可以使用预购的方式，让客人可以取得他要的商品，也可以再度光临超市，店员要用最愉快的心情接待顾客。

　　储存设备完好

　　冷藏冷冻设备有专人负责吗?营运人员是否有基本的保养能力?温度控管在生鲜食品中非常重要。因为生鲜商品的三大敌人就是温度、时间和细菌，这三个因素如果控制好，生鲜品的品质就可以控制好。

　　合理的库存天数必须跟商品的保存期限配合，可以使用1/3法则。

　　掌控联营(专柜)经营

　　为了增加超市特色、减少人事费用或减少损耗，都会有联营厂商。把专业交给外人，让门店员工无法增加专业能力，对门店长期营运能力的提升是一个负面现象。

　　当然，在营运前期没有任何专业前提下，可以先以专柜方式来营运。重点是商品一定要单品管理，才知道商品的销售重点;专柜人员也要纳入管理，如此才有机会将优秀人才变为超市人才。另外，每3个月要讨论目前专柜的营运状态。

　　培养内功

　　卖的永远比买的精，平时就要请厂商来店面正式给门店员工教授商品知识，不用花钱又实际。厂商对商品质量的要求在课堂上说了，以后对送货的质量控管一定会更好。每半年请生产商来做更专业的解说，但要注意的是要侧重于商品知识，不要在营业额上打转。如此，才能培养员工的内功，实质的营业额就会看得到。

　　留住人

　　生鲜人员不管如何培训，留住人才是重点。因为生鲜的工作时间长、耗体力、脏乱、容易受伤。所以，如何增加盈利奖金，如何培训人才，是超市管理者必须注意的。
　　(来源：超市周刊 作者：倪铭志)