目前国内百货商场的发展已呈现出规模化、集团化、多元化和向新业态延伸的特点，以此适应激烈的市场竞争。作为一家连锁百货公司的董事长，势必将面临如何处理企业总部与连锁门店之间经营权限分配的问题。企业总部是连锁门店经营管理的核心，必须具备招商采购、经营指导、财务、商品质量、销售服务的监督、市场调研、促销策划、教育培训等职能；而连锁门店则是企业的基础，主要职责是按照总部的指示和服务规范要求，承担日常销售业务。在企业总部与连锁门店之间如何正确地看待及处理集权与放权的问题将关系到企业能否健康、稳步地发展。

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任何事物都有它的两面性，在企业总部与连锁门店的权限分配问题上也是如此，过于集权或者放权对企业的发展都是不利的。权限分配不当的问题更多的发生在刚刚跨入连锁经营模式的中、小型连锁当中。

客观而言，中、小型企业一般都会因规模较小、体制不够健全、团队不够稳定、连锁经营操作经验不足等现实缺陷而衍生出企业总部过度集权的问题。诸如一份申请表、一张联络函等统统都得传到总部审批、确认方能生效，如此一来，门店经营的灵活性自然就受到很大的限制：一方面，门店无法结合当地的市场状况、人文习惯等对门店的经营进行因地制宜，提升门店市场竞争力及销售额；另一方面门店管理也将出现严重的依赖性、遇到问题推卸责任、办事效率低下等不良现象。

最终结果如何？公司的董事长、总经理终日忙得焦头烂额，而门店店长却游手好闲、无所世事。到最后，不是董事长、总经理认为店长不用心经营门店而将其辞退，就是店长因自身工作过于闲散、过于空虚而离开企业。当然，不少企业也曾因为对门店经营的过度放权而给企业带来不可弥补的损失。

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权衡连锁百货公司总部与门店权限的问题，我认为必须遵循以下几点原则：

1.权限的界定必须建立在总部及门店均充分明确企业整体经营目标及门店经营目标的基础之上。只有总部和门店都充分地明确了经营的目标，企业和门店的发展才不会偏离经营的方向，经营思路和经营行为才能保持统一的步调，真正实现总部“指挥”，分店“作战”的职能。

2.权限的主次、轻重须分清，诸如门店经营战略调整权、门店高额费用审批权等影响公司发展或重大利益的权限须归由总部，以保证企业的稳步发展、公司利益不受损失；而诸如基层员工录用权、部门主管任命权、商品采购权、商品促销权须归由门店，便于门店店长充分利用人力资源、供应商资源、当地市场资源充分提升门店“作战”能力及销售业绩。

3.权限的界定必须清晰、稳定，不可模棱两可或随意调整；经常性调整经营权限会给门店带来企业经营思路、经营目标不稳定的猜想，甚至怀疑企业总部对门店的不信任，门店自然也就无法安心经营。

4.权限的执行状况必须设有相关的部门进行监督、稽核，确保每项经营行为、决策不越权、不偏离企业经营的方向。

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    就人事权、采购权、促销权而言，首先，门店店长应该具有所在门店除副店长及财务部人员以外所有人员（包括基层员工和部门主管）的录用权、任命权，同时具有对副店长、财务部人员调整的建议权及其余部门不符合工作要求人员的辞退权。门店店长只有充分掌控相应的人事权力方可保证各部门工作的有效、顺利开展，各部门工作执行起来也较为简单、明了，只须向店长汇报，对店长负责；反之，一个门店的店长若连一个部门的部门经理都无权管理的话，当然店内的工作也就无从开展。若企业总部再干涉到门店分管部门主管、员工，这将使门店管理陷入混乱。

其次，门店店长应该具有商品采购权，对百货公司而言也就是具有对经营品牌的选择权。百货公司对品牌的选择就如同栽果选苗，对门店客群的稳定、销售的提升起到巨大的影响，毫不夸张地说它将决定门店经营的成功与失败，只有充分了解门店的经营特点才能更准确、有效的选择经营的品牌。门店店长最为全面、清晰的掌握门店的经营状况（包括业种组合、品牌搭配、商品结构、销售结构、区域坪效及供应商、客群特点等等），自然也就最有资格选择经营的品牌。

第三，门店店长必须具有单店的促销权，对门店所在市场竞争店促销活动作出快速反应，随时根据季节情况、当店商品特点及市场动态及时组织、开展适合门店商品、当地市场具体情况的促销活动，以提升门店销售业绩及市场占有率。当然，门店促销活动的形式及促销费用的投入必须符合企业整体经营方针及总部对促销费用的考核标准。

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零售百货从早期的传统百货发展到今天的专业化、连锁化、规模化的Shopping Mall ，不同形式的经营管理模式层出不穷。当下，如何解决在连锁之间做到规范和统一、如何让门店从店长到导购员都能负起应有的责任的问题对刚刚跨入连锁模式的中小型零售企业而言至关重要。

现代的企业不缺乏规范的标准，缺乏的是执行。很多企业通过聘请高级顾问、专业团队给企业整出一套非常详细的管理制度、建立了一套非常完整的管理模式，但就是不见成效，归根结底缘于没有各门店各基层部门员工的认真执行。从这个角度而言，能否执行比专业与否更为重要。执行力的养成是一项长期、细致的过程，不仅需要具有执行工作的决心，更需要对未能执行工作时负起责任、承担后果，仅此还远远不够，企业还得对门店工作执行情况设立监督部门，随时随地督促公司员工执行公司的各项规范及工作要求。

员工的生存靠企业、企业的发展靠员工。如果每个门店从店长到导购员都能负起责任，必将大大提高门店的销售业绩、给企业增加更多的收益，公司的每位员工也将得到企业给到的更多回报，使企业与员工达到真正的和谐与共赢。如何才能调动门店店长乃至门店全体员工的工作积极性？这需要企业与员工达成“共担责任、共享收益”的双赢意识，作为企业应该考虑从年度收益中提取部分作为奖励门店的绩效奖金或者依据门店店长、部门主管职务高低、责任大小承担经营亏损风险，让员工真正意识到公司的事情就是自己的事情。

中、小型连锁百货公司和其他各类连锁零售业一样，在竞争中不断进步和成长，正确处理好总部与门店权限问题将大大提高企业规范化、连锁化进程，正确看待总部与门店各自的职能特点将有利于增强门店经营的主动性和灵活性，发挥总部应有的指导、调控作用。在市场竞争激烈的今天，企业与员工都需要具有相互信任、共同进步和成长的心态才能更好的应对市场的竞争。

【摘引】

权限的主次、轻重须分清，影响公司发展或重大利益的权限须归由总部，以保证企业的稳步发展、公司利益不受损失；而诸如基层员工录用权、商品促销权须归由门店，便于门店店长充分利用人力资源、供应商资源、当地市场资源充分提升门店“作战”能力及销售业绩。