中国商业快速扩展的十年，每个商业企业都可谓是快速前行，跑马圈地，占领市场。如某商业企业2001年只有3家门店，到2011年底规模型店铺已达到150家店，成为区域商业龙头。企业未来还要跑得更快更有效，快速实现区域市场开拓与占领，否则，不进则退，市场份额可能被蚕食，竞争地位可能被撼动。

    面对当下与未来，中国商业不仅要快跑、长跑、占领市场空白点，还要解决发展中沉积下来的问题及未来发展中遇到的新问题。规模有了，如何让既有门店获得持续良好的经营绩效成为当下与未来急需研究的课题，这个课题不管是模式重建、经营管理技术的创新，还是流程，员工价值再造等，都需要用“脑”去解决、去创造。 

不管是问题也好，机会也罢，都是发展中的问题，发展中的机会。只有通过发展，利用新的方式、新的技术、重塑模式来逐一解决，让企业能够又快又好发展。本次来探讨如何建立“营发一体”模式，让中国商业发展部门和营业部门（门店团队）在项目取得、门店运作方面实现上下一体，成为“责、权、利”的共同体，提升效能产出和市场竞争力。

发展与营业现下的困境

发展部门作为商业企业发展、带动零售网点规模扩展的火车头，发展人员的综合素能、项目价值判断、商业眼光等都决定了项目品质。主要的限制因素有以下几点：

一、岗位历练限制，无法通盘考虑企业利益。

目前较多发展人员缺乏重要岗位历练，虽然在从事发展工作或担任基层管理岗位后，通过努力能够成为专业人士，但因岗位历练限制，对商业有效价值的感悟和理解不深，在发展项目取得上可能无法站在公司整体利益最大化方面作通盘考虑。

二、考核目标单一，造成项目取得短期行为。

发展人员背负展店目标，为达成目标，获得良好的个人绩效，发展项目时可能会牺牲物业标准，忽视商圈未来发展潜力。

三、项目运营周期长，品质问题追溯性不强。

大规模门店从谈判、签约、交付使用、开业营业，到度过培养期至少需要3年，由于规模扩展与人力需求，所谈项目发展人员可能岗位早已调整，项目品质问题的追溯性不强。

四、区域陌生，物业隐性风险较高。

企业在规模扩展中，对于新进入的区域，对于物业条件、产权、合作方信誉、周边环境等方面的不熟悉、不了解、考察不到位都可能会给未来门店经营遗留问题。

五、利益关联，发展存在腐败风险。

在项目取得上，发展人员可能受到物业方诱惑，通过出让条件、抬高租金等手段，促使企业承担合理以外的付出，影响项目预期收益。

    而在门店营业团队组成中，门店管理者一般从现有储备管理者中选择或既有岗位中调动，基层员工当地招聘，常出现新团队开新店情况，开始起步阶段最为艰难，大部分门店经历边经营、边调整，甚至经历颠覆与重生的过程。主要的限制因素有以下几点：

一、商圈了解需要时间。

发展项目、商圈调研、取得等过程，一般在6个月以上，人员驻地至少一年以上，才相对地对城市与商圈有一定了解。但门店营业团队不比发展人员，无法在门店的经营定位、类别组成、区域民俗、差异性方面提出实质性建议。

二、团队磨合需要时间。

对于门店经营除了基本的管理外，还要将门店全体员工的心凝结在一起，融合到现有营运模式中，让门店有灵魂，管理有默契，才能使模式创造更多价值，让顾客受益更多。但“人心”相聚是一个漫长的过程，团队磨合需要一定时间。

三、经营责任上相互指责。

门店成果好都相安无事，一旦门店经营不好，一方面，营业部门指责发展选址不佳，另一方面发展部门指责营业经营不力。

营发一体模式的建立方式

    “营发一体”模式的建立不论在形式上，还是在内容上都需在现有体系运作方式上进行突破，建立起发展、营业上下一体开店运营模式来提升开店的成功率，加速成长。

    一、建立共同性指标。

    发展和营业功能可以独立开展，但可以背负共同性绩效指标，来提升彼此之间关注聚焦度。

    可以探讨两个指标的共同背负——签约目标和门店营业额，将这两项列入到发展、营业管理者关键KPI中，通过责任与利益对等方式实现“营发一体”模式的建立。同时还需要建立一定的合作机制，实现从项目源头导入营发一体利益最大化的评核标准。

    二、从事发展岗位必须以有营业历职背景作为入职条件。

    为提升发展人员的综合能力，专职发展人员需要有营业相当岗位的历练才能从事发展工作，确保营发一体模式利益最大化。当然，伴随商业网点取得难度增加和竞争加剧，许多大型集团也在发展岗位说明书中提出了更高的标准，不仅仅包括营业背景。

    三、推行轮岗制度。

    如果以有营业背景才能有资格选择发展岗位作为前提，那么轮岗是构建发展专业化、思维方式总经理化必不可少的培养方式。从事发展工作将会成为第一轮职业循环周期里的最后历练岗位，前面可以从事过营业、行销、财务、物流等职。通过多岗位历练，培养多方位、多元化利益思考的习惯。因此如果发展人员各个都可以做总经理，那么网点取得与未来经营都是可以确保的。

    同时，发展人员做了几年发展工作后，在合适的时机再回到业务与经营管理岗位，启动第二次循环，紧密把握零售市场脉搏，再次修炼自我综合素能与经营网点价值判断力，那么第二个循环中每个岗位担当将会给企业创造的价值更多。

    四、发展功能的下沉。

    商业企业通过快速发展，门店网络形成，区域营运功能建立，可以将公司发展目标下沉到区域总部，让区域营业团队就地做好商圈管理，落实区域展店，推动区域门店品质提升，真正实现“谁生的孩子谁抚养成人”的“责、权、利”一体原则。而企业总部发展主要建立发展的游戏规则、发展规划、目标管理、指导、协调、调度等职能。

    五、发展人员就是未来项目经营的总经理。

当商业企业人员轮岗执行到一定程度，体系运作相对成熟，每个发展人员都可以做总经理时，就实行谁取得项目未来谁去经营。如果要开拓一个市场，就委派一名总经理进入市场，变成“当地人”，进行市场调查、商圈管理、寻找合适项目，签订合同、追踪物业交付到开门营业，做到落地生根。当然，这样的体系建立并不是太容易的事情，需要组织良性的循环起来并保持最佳动态。

运作营发一体模式的几个建议

营发一体模式建立的核心在于让体系上两个相对独立的组织单元，能够通过利益链条整合在一起，并能够保持体系上下信息对称，沟通方式一致。如果发展人员懂得营业经营运作，在项目洽谈时就可以谈门店的商圈管理、顾客养成、竞争策略、资源匹配等。而营业人员懂得发展职能时，就可以发掘或把握空白网点。门店人员应做好区域商圈管理与网点卡位管理，不断占据城区核心位置，把区域商圈做强做大，使区域销售额不断成长，不给竞争对手留空隙，而不仅仅看到门店的一亩三分地。

以下是本人对如何建立营发一体模式的几点建议：

    一、构建有效的沟通渠道。

    企业大了，体系林立，久而久之，因体系形成的体系壁垒影响或阻碍着跨部门沟通，纵向、横向沟通都面临巨大挑战，没有什么时候比现在需要沟通。

    有效沟通渠道与效能的架构才能让“营发一体”模式走得更为顺畅。比如当取得一个发展项目时，可以问营业或其他职能部门的意见，对项目进行多角度，多方位的利弊评价。一旦达不成共识就启动更高层级的沟通。

    二、科学合理的营发一体执行标准。

    如果要开发出符合门店经营需要的项目，那必须从源头上让项目符合标准，这个最为关键。比如门店运营的指标、商圈的指标、城市宏观指标、物业指标、甚至环境驾驭指标都可设立在项目开发标准体系中。让营业和发展共同遵守这个基本的游戏规则，共担责任、共同解决标准体系下产生的新问题并进一步规避问题的再次发生，重新修订标准，让营发一体执行标准走的更为有效。

    三、营发一体模式的时效性。

    营发一体模式建立，时效性也是关键。营发一体模式建立是以企业利益链最大化为出发点，一旦整合一体，势必在运作过程中面临时效性考验。在营发一体模式架构过程中需要对内部流程、跨部门协作流程与事项，按照时间点完成阶段性事务和阶段性决策，在合适的时间、合适的条件下做出合适决策，确保营发一体模式运作的时效性，为模式加分。