“减”出生机

　　在美国零售业发展史上，成立于1886年的西尔斯无疑是其他零售企业发展的一面明镜。伴随着西尔斯不断发展壮大，一支规模庞大的组织机构日渐形成，这对于拥有多元化业务并且统治美国零售市场几十年的组织来说似乎是一个很自然的现象，也是西尔斯人引以为傲的地方，但是这也成为腐蚀其身体机能的毒药。西尔斯庞大的组织机构导致它不仅不能对迅速变化着的环境做出快速反应，而且承受着高昂管理费用的重压，不能向强劲竞争对手的低价位看齐，逐渐丧失竞争力。这一弊端在上世纪八九十年代表现尤为突出，西尔斯及时进行了两次精简活动，从而保持了肌体的活力，成功走出了经营的困境。

首先是精简优化物流。这使得西尔斯公司摆脱经营困境，重新恢复经营活力。

进入上世纪80年代，西尔斯公司的经营状况持续恶化，从1984年起，营业额年增长率只相当于美国商业零售总额平均增长率的一半，1986年西尔斯公司的总营业额仅有270多亿美元，获利比上一年减少18.7%。在此背景下，西尔斯公司新任总经理麦克尔·布吉克于1987年元旦走马上任。上任伊始，布吉克与他的团队仔细分析了西尔斯走下坡路的原因，从内部来说主要有三条：

一是商品储运手段老化，设备陈旧，技术落后，导致公司的商品储运费用竟占了总销售额的8%，而与西尔斯类似的美国其他商业公司的此项比例还不到3%；

二是经营方式呆板，不够灵活，跟不上形势的发展，西尔斯连锁店过去采取的是以“平均的美国人”特点的均市市场机制，各分店经营方式及商品类别、陈列形态力求统一，其优点是便于管理，但随着美国人消费习惯的变化，西尔斯上述经营方式明显落伍；

三是公司官僚习气严重，偏于守旧。

布吉克找到问题的症结之后，于1987年对此进行了大刀阔斧的改革。他把分布在美国各地的12个大型商品仓库砍掉了5个，解雇了5700名仓库冗余人员，保留下来的仓库运输队伍也加以整顿，物流系统力求合理化、科学化和高效化，并按地区和市场要求建立专门商店或柜台。

在采取一系列精简措施之后，西尔斯公司当年就摆脱了困境，再次走上了发展之路。1987年营业额达480多亿美元，比1986年增长了77.8%，1989年公司营业额已达539亿美元，比1986年增长了差不多一倍。

然后是精简机构和多元化业务，重新回归零售主业。这使得西尔斯摆脱破产的厄运。

布吉克的精简改革并没有触及西尔斯庞大而臃肿的组织机构的根本，只是暂时缓解了危机的发生，庞大的费用开支使得西尔斯再也难以前行。1991年西尔斯花费其收入的29.2%用于薪金、小额支票、广告和其他日常费用支出，而同期，凯马特的费用占销售额的19.6%，沃尔玛则更少，仅占15.3%。这样，西尔斯被抛在百货商店和廉价零售商店之间的生意清淡地带。与此同时，西尔斯盲目的多元化，使得精力逐渐被分散，零售业务的萧条和金融保险等多元化业务的不景气使得西尔斯逐渐衰落，到1992年，西尔斯净亏损39亿美元，离破产只有一步之遥。

新任总裁亚瑟·马丁内兹临危受命，为了避免公司破产，他上任的第一个动作是精简整顿，削减成本。为此，他全面压缩西尔斯在零售以外的业务，把公司经营的金融业务，如保险、房地产、中介服务及信用卡从公司中分离出去，使得西尔斯能够将精力专注于零售业务。另外，他还忍痛卖掉了高达110层的西尔斯塔楼，获取了难得的20亿美元的运转资金，大刀阔斧关闭113家门店，裁员近5万人，使得组织效率得到很大提高，西尔斯重新走上复兴之路，到1996年，西尔斯盈利13亿美元。

减不是“剪”

精简是组织高效运转的有效手段，但目前很多企业在精简方面普遍存在着较大的误区：

第一，认为精简就是机构和人员数量上的增减。不少组织认为合并了部门，裁减了人员，效率就一定会上去。但实际的情况是，精简改革如果不能从整体着手，只进行数量上的简单加减，忽略相关内在因素的协同变化，在制度上缺乏必要的连续性、系统性和协调性，不及时调整和延续被精简部门的职能，最终组织整体效率并不能得到有效提升，这样的改革结果仍会导致组织的低效率，组织最终不得不增设部门和人员，最终组织仍将膨胀。

    第二，认为通过简单行政命令式精简就可以实现高效。不少组织认为精简机构和人员只需领导人下个命令，强制下级执行就可以实现，而忽视精简方案的科学制定和有序推进，结果导致员工不满情绪增加，抵制活动频出，甚至组织日常运转也受到干扰，这种方式的精简结果无非两个：要么改革终止，无果而终；要么机构和人员精简下来，但提高效率、增进效益的改革初衷并不能够实现。

执行比方法更重要

    精简作为一项复杂性的工程，必须制定合理的规划，有计划逐步推进：

    第一，管理者要以身作则，为基层员工树立精干节约的榜样，让员工感觉企业改革有可以信赖的主心骨；

    第二，要让分流的员工无后顾之忧，让留下的员工能安心积极地工作；

    第三，被精简部门的职能必须由相关部门接管，防止人员减下来，效率依然没提高的情况出现；

    第四，机构“瘦身”不能“一刀切”，对技术要求高、任务重、资源需加强的部门，原则上数量不作精简，只进行质量上的提升，具体可实行内部竞争上岗、双向选择的办法落实，确保关键部门人力资源到位；

    第五，要有相应的“授权”机制，转变各级管理机构职能，理顺内部管理流程，不同级别机构的管理方向应该明确，把权力真正逐级下放给基层单位，通过建立灵活有效的管理模式，避免基层单位因缺乏主动性而影响组织的发展；

    第六，以精简促效率，即削减中间管理层数，通过调整各级管理部门的组织结构，进一步理顺上级、同级、下级之间的关系，明确不同层级的责任和义务，畅通上情下达、下情上送的渠道；

    第七，权责应一致，即为克服多头管理、职能交叉重叠的弊端，组织需要重新划分各部门的职责权限，明确部门之间的职能分工，把相同或相近的职能交由同一个部门承担，力求找准效益和效率之间的交会点。

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在当前外部环境瞬息万变、行业增速逐渐放缓、市场竞争不断升级、成本压力节节攀升、利润空间持续收缩的背景之下，精简承载着众多零售组织保持长久竞争力的理想。国外企业在这方面的成功做法，对于国内零售企业而言，或许有些许借鉴意义。

【TIPS】

西尔斯是西尔斯·罗巴克公司的简称。西尔斯公司曾经是美国也是世界最大的私人零售企业。它的创始人理查德·西尔斯在1884年就开始尝试邮购商品，专门从事邮购业务，出售手表、表链、表针、珠宝以及钻石等小件商品。为顺应市场形势的变化，西尔斯公司不断调整自己的营销策略，从而以惊人的速度发展起来，1900年成为美国零售业销售额排行榜的第一名，1925年开始进入百货商店的经营，陆续开设了300多家百货商店，1931年其零售业务营业额首次超过邮购的营业额。西尔斯公司于2005年被美国凯马特(Kmart)并购，组成美国第三大零售业集团。