零售业权力体系架构应企业发展需求而定，连锁业的规模化、跨区域发展给零售业经营管理提出了新的管理课题，这个课题要解决好权力体系中各个层级的权限问题。如何有效地把权力合理分配到授权体系每个层级，通过每个层级权力合理有效使用，实现企业发展目标和效益产出的最大化?

　　目前，国内零售企业基本为三级管理模式，集团总部-区域总部-门店，集权与授权模式要在这三级管理模式中得到相对平衡，就涉及到各个层级的定位和决策体系的建构问题，原则上追求权力和决策相匹配。

　　集权与授权最好的代表是沃尔玛和家乐福。其实不难解读沃尔玛和家乐福在中国的权力体系管理模式，60年应该可以建立起一套模式，这个模式也是被经久考验出来的，但还是应市场应区域而变。

　　沃尔玛从1962年开始起步，发展了50年，是一个成熟的全球型零售集团。由于有很强的信息系统和全球店铺控管力，相对权力上移，发挥总部资源集权化优势，驾驭全球。区域总部和门店80%是营运、执行的功能。虽然在中国市场面临挑战，但在全球还是佼佼者，连续位居世界500强第一名宝座。

　　家乐福也是一个很有历史的全球型零售集团，成立于1959年，其权力体系相对下移，单店运作，总部控制力相对较弱。但因私利膨胀，个人英雄主义盛行，几度失控，才出现权力上移。2007年以后采用CCU(城市采购中心)模式，让CCU负责当地供应链管理，削弱门店采购权力，强化基本功打造和执行力落实，在寻找相对平衡中快速拓展市场。

　　集权与授权体现出来的是那个层级做决策问题，有这个权力才做相对应的决策。权力体系的管理应配合组织中长期目标实现，实施动态的平衡管理，没有所谓最好的方式，要看当下最需要什么，配合组织目标而设置。下面举两个权力体系管理模式的案例。

　　大商集团权力体系管理模式

　　大商集团是当前中国最大的百货商业集团，2010年中国500强企业排名第86位。目前约拥有大中型店铺170家，遍布大半个中国，总建筑面积超过500万平米，员工总人数22万，店铺213家，其中2011年新开43店，2011年销售额为1101亿元。百货连锁、超市连锁、电器连锁是大商集团的三大主力业态。

　　大商集团控管模式是“集团总部职能控管，专业化运营”，强化集团总部功能设置：集团总部设立商品本部、营销本部、开发本部和管理本部等本部，跟百货、超市集团属于同一层级。百货集团管理百货业态门店(管辖“麦凯乐”、“老字号”和“千盛”商号)，超市集团管理大型超市业态门店(如“新玛特”商号)。功能定位上更多展现的是业态管理专业化。百货、超市集团按照总部职能部门方案，组织实施与落实执行;百货、超市集团在营运管理体系上执行“集团-区域总部-门店”模式。

　　大商集团在全国以省为区域架构区域总部，各地区集团采取“集团总部-地区集团总部-分店”的管控模式。地区集团总裁由大商集团的副总裁兼任，地区集团副总裁兼任几个主要大店的店总，各分店在招商、营运管理等方面自主性较高，财务独立，各店之间员工薪酬差异明显。大商总部和地区集团对各分店实行双重管理，大商总部直接给各分店下达销售收入、利润等考核指标并据此考核店总及决定各店员工绩效薪酬;地区集团负责本地区各分店的日常管理工作。

　　2011年下半年开始，郑州地区集团开始强化总部职能，实行集中式管理架构，增设招商部、人力资源部、财务部、审计部等总部部门，各副总裁不再兼任店总而是分管总部部门。大商集团总部对地区集团的管控模式正在相应改变。目前地区集团的总裁和书记是大商集团副总裁，大商集团正在推行党政纪互不兼任的内部权力制衡模式。在对地区集团的管控方面，大商集团趋向于战略控制型管控，而郑州地区集团对河南区域各分店趋向于营运控制型管控。

　　其优势为：大商在全国的发展采取先分散再逐步集中的方式管理，在一个省内分多个区域管理，使其进入初期发展灵活，便于迅速实现本土化经营，有利于加快其在该省份的发展速度;由集团直管各区域集团公司，且集团副总裁兼任重要区域总裁，便于协调集团各方面资源，提高反应速度，可以及时抓住发展机遇;收购当地零售企业，取得优势商圈资源，可以迅速占领市场。

　　王府井百货集团权力体系管理模式

　　自1996年起，王府井百货在中国开始推进百货连锁规模发展，截止2010年，王府井百货在中国北京、广州、成都、武汉、包头、重庆、呼和浩特、长沙、洛阳、西宁、乌鲁木齐、太原、昆明、兰州、株洲、鄂尔多斯、福州、唐山等地拥有大型百货商店近30家，年销售已突破160亿元。2011年销售额167亿元。

　　王府井百货在采购方面有统一的采购架构，在门店内部集中统一采购的基础上把门店的采购权集中到集团总部，在北京以外的城市和地区逐品牌、逐品类地实现集中采购，然后再逐步与总部采购体系进行对接;另一方面，越过各级区域代理商直接面向生产商进行货源采购，即一种“总部对总部”模式。

　　王府井百货开店区域跨度较大，主要在省会级城市开店，各分店基本上都是单店运营。现在王府井百货集团在发展较好的区域开始开设同城分店，也计划在部分地区密集开店，并将采取“总部-区域-城市中心-门店”的管控模式。王府井百货集团总部设立了百货事业部和超市事业部及零售管理本部作为各分店业务支持、管理和协调的部门。

　　其优势为：选择各省一级城市开店，便于占领高端市场，掌控资源;相近区域内经常是一个总经理同时管几个店，不设地区总部机构，便于充分整合区域资源。

　　管理模式因企业战略目标而定

　　从大商、王府井总部和区域管理、权力体系上来看，其实在动态演变中，总部的基本功能架构是完整的，但不同的阶段总部各功能定位是不一样的。宏观阶段，总部更多的是提出思路，但不一定提出执行方案;微观阶段，总部偏重于细化流程，让门店落实实施细则。目前这两个企业在总部与区域总部(门店)平衡得相对较好，也正面积极地支持了零售业全国发展战略的实现。

　　中国的零售企业还处于开疆辟地阶段，又多是多元化或相对多元化企业集团，要配合天时、地利、人和来架构有效的权力体系，做好每个层级的授权管理，视发展战略和目标实现而定。

　　如果是既有市场的精耕，打的是防御战，集权式的管理模式比较有效，便于资源集中，统一指挥。那么招商、采购、人事等权利要集中化，强调的是政令统一，执行有力。

　　如果是开拓新市场，开天辟地，要求机动灵活，司机应变，那么需放权给区域总部或门店，提升决策的及时性。特别是全国战略实施进入一个新市场，考虑到区域特点、本土文化、消费差异等，总部应该放权，让门店更加迅速地落地生根。这个阶段，生存才是第一位。