从2001年中国加入世贸组织以来，短短10年，中国企业经历了“观望、赛跑、迷茫”三个阶段。

　　外资零售企业进入中国初期，大量零售企业普遍处于观望阶段，经过短短几年的学习，大量零售企业通过挖人、模仿、复制等形式获得快速的发展，在成功与外资零售企业展开赛跑之后，这些零售企业又面临中国城市化进程快速推进、商业格局快速变革、商业业态快速升级换代的局面，许多零售企业陷入新一轮迷茫之中。

　　A百货作为东南沿海某区域的龙头百货企业，在省会城市拥有4家门店，在省内其他地市拥有2家门店。由于扎根省会城市多年，因此A百货在本地拥有无可比拟的品牌优势及供应商掌控力。但随着“百货+超市”、购物中心等新型业态以及新商圈不断产生，受客流急剧分流和业态、商圈双重变革的影响，A百货感觉到前所未有的竞争压力：顾客与品牌供应商拥有越来越广的选择面，公司对顾客的吸引力、对供应商的掌控力越来越弱，企业的“纯百货业态”经营模式发展空间越来越小，变革成为摆在企业面前不得不走的路子。

　　为顺应市场变化的需要，A百货决定增加超市业态，尝试经营购物中心，并开始涉足商业地产(城市综合体)开发。在增加超市业态方面，A百货采取直接延伸的方式，通过对外招聘，挖了一个有10多年超市运营经验的人才担任A超市事业部总经理，并把原百货体系内的部分老员工调到超市事业部，结合百货门店情况，同时开了三家超市门店;购物中心方面，公司通过经营权收购形式，买断一家大型购物中心20年经营权，安排企业内办事稳妥的老员工前往担任购物中心总经理;城市综合体方面，公司重金从其他商业地产公司挖了一名总经理，并将规划、建筑设计等工作全部外包。

　　A百货的战略布局清晰而有力，既有可获取“战略赢利”的商业地产开发业务，又开始涉足购物中心经营，同时增加的超市业务对百货业务是个很好的补充。

　　如果你看了这个案例觉得有道理，并说：我公司也是这么想的，并且也是这么做或者也想这么做。那么请稍等，故事到这里还没结束，我接着描述A百货这些战略延伸的后果，你再看看刚才的决策是否是合理。

　　在A百货决策层看来，从百货延伸到超市，缺的仅仅只是资金和人才而已。资金方面，公司拥有庞大的现金流，人才方面，企业从发达地区高薪挖来了一名职业经理人，同时企业当前几个商场的地段均十分好，加上同时开三家超市，市场影响力也比较大，增加超市业态，只要不亏本，就算只是摆着带人气，企业也能撑得起!(您如果是企业老板，是否也持这种“算大账”的决策思维?)然而事情的结果并非决策层想象的那样完美，一开始，公司取消了大量的百货有效面积，同时几个超市从装修到固定资产、商品采购，直接投入了数千万现金，由于不专业，开出来的超市从装修外观到商品力组织，均达不到专业超市的需求，三家数千平米的超市，开业一年，日均营业额仅5000-50000元，与企业原定目标相去甚远。A百货决策层百思不得其解，究竟哪个环节出了问题：人?事?财?物?

　　在从百货业态延伸至购物中心业态上，A百货公司决策层也算了一笔大账：一次性买断数十万方购物中心20年的经营权，单是租赁性收益，就可以把租金、人工、管理等全部成本打平，百货部分赚取的现金流及毛利收益基本上可以当做企业的净收益了，加之公司拥有庞大的供应商资源，开家大型购物中心还不是手到擒来的事情?然而实际运营情况也不像决策层考虑得那么完美，由于购物中心的租赁模式与百货的联营模式不同，公司在招商阶段就发现招商条件及难度不比百货联营，开业期临近，租赁区招商率达不到开业需求，企业只好先行扩大百货经营区面积，最后除了几个大的主力店及次主力店以外，原定的“购物中心”变成一家超级大百货，许多经营面积成了无效面积，更致命的是，为了保证不空柜、空场，A百货利用其他成熟门店强行压着许多品牌进场开柜(您见过一个百货商场内衣家居服区同时扎堆超过50个品牌吗?)，规模不经济的结果是导致该场成为消耗其他成熟门店附加值的“拖后腿店”。同样还是因为不专业，购物中心内许多租赁式品牌租金收缴不上来，为了防止某些目标品牌流失对购物中心造成影响，企业在商务条件上一让再让，原本清楚明了的“大账”，到了实际运营层面，成了企业“伤不起”的事情。

　　而涉足商业地产(城市综合体)的开发，这个决策在拿地之时，企业认为通过城市综合体内的住宅及酒店、写字楼部分的销售，至少可以保证企业项目开发所需的所有费用甚至还有赢余，最终还能免费赚得一栋商场。这个看似英明的决策，在今年银根整体紧缩的大环境下，在住宅销售有价无市，银行、证券市场融资无门的情况下，随着项目的推进，可能直接影响到企业的主业——百货零售业。

　　不变等死，变了找死，这是一垄横在众多区域零售商面前的鸿沟!