改革开放三十多年，中国经济发展迅速，国民收入水平和消费水平日益提高，这为零售业的发展创造了非常好的条件。大商集团由小到大，由弱到强，逐步成长为一个比较有规模的区域性的零售集团。

到目前，大商集团已经在全国12个省，60多个城市，拥有大型店铺200多家，总建筑面积超过1千万平米，从业人员达22万人，2011年实现销售1100亿。十几年来，大商集团从一城一店发展到今天的规模，创新时刻伴随着我们。

大商集团创新发展的内容，可简单归纳成：创新发展途径；创新经营模式；创新管理体制。

在创新发展途径方面主要采取以下几个手段：

第一，兼并改造店铺。从1998年大商集团跨地域开店以来，我们先后收购兼并资产重组全国各地30多家国有商业企业。这些店铺都是国家在计划经济时期建立起来的传统百货店，通常处在一个城市的核心商圈，具有较好的地理优势和良好的信用，但随着时代变化，经营出现困难，甚至资不抵债。

收购以后我们主要做三件事：

1、重新定位、重组商品。重新定位，调整商品组合，使其更加符合市场和消费者的需求。

2、重装改造，按照我们的商号和每一个商号具体地进行特别装修改造。

3、引入大商集团的经营管理模式，加强管理和制度建设，使老店焕然一新，业绩也有了飞跃式地提升。

第二，开发自建新店。不是每一个城市都有合适的收购和租赁项目，在这种情况下，我们通常会自主开发新店。适当自建项目也是商业企业安全经营的保证。当地政府看中我们的企业规模和社会形象，会主动要求我们开发新店。这些店均位于繁华的商业区，既形成自己的优质地产，又带动了当地的商业。

第三，租赁商业地产，这是大商集团开发新店的主要方式。它易于快速投入营业，完全靠自主建店的成本很高，不一定有合适的项目。因此必然会有一部分商业是采取租赁的模式来经营的。我们通常和各个城市的大型商业地产公司合作，租赁他们的店铺，用我们的商号、商品和经营管理，塑造新的店铺形象。

以上是大商集团在发展途径上采取的三种主要方式。

在创新经营模式方面，我们主要采取了以下几种方法：

1、多业态混合式经营。大商以百货起家，坚持创新经营业态，现已经形成了以百货为主体，结合超市、电器、商业地产、电子商务的新的链体组合。商务部曾经把大商的经营模式誉为继世界七大传统零售模式后，独创的第八大零售模式。  

2、多商号细分市场。随着同一城市，同一区域店铺数量不断增多，每家店细分市场明确定位是非常重要的。多年来，我们在百货业态上，逐渐创新丰富了几个商号。麦凯乐商号定位高端市场，汇集了LV等国际一线品牌。新玛特商号是汇集吃穿用娱乐休闲为一体的一站式购物中心，千盛则是时尚流行百货店，老字号店来源于各地的老百货店，新城镇购物中心主要开在发达的乡镇，让更多的人享受到现代商业文明。这样细分后，大商的商号基本上覆盖了各个层次、各个年龄段、各种购物休闲需求，而且消费者非常容易区分和识别我们这些商号。

3、实行差异化经营。零售业不仅业态要细化，在同一城市，同一业态的店铺中也要实行差异化和专业化经营，定位多元化，百货更是如此。由于扩张较快，大商在同一城市往往有多家店。如在大连最大的青泥洼商圈，大商六家比邻的百货店，但是这六家百货店的定位各不相同，有综合百货，综合购物休闲中心，高端百货，男士用品店，女生用品店等。  

4、适时建立统采体系。大商集团比较早开展统一采购，但在具体业态的实施上，我们则是采取了分步、分级、适时进行的策略。因为中国地域辽阔，大商店铺分布广，百货类商品个性化差异和地区性差异都比较大，很难实施每种商品统一采购。一般情况下，集团总部采购约150个畅销品牌，起风向标的作用，再由地区采购一部分重要的区域品牌，最后店铺补充当地受欢迎的品牌，这样使店铺能够更适应当地需求。大商在体系上也进行了创新，实施集团总部为一级，地区集团为二级，店铺作为代理商的体系进行管理。    

5、发展自有品牌。自有品牌是零售企业规模发展到一定程度的选择。1994年大商集团收购了大连营收商场，后又先后成立了工业品自有品牌公司和副食品自有品牌公司，专门从事工业品、副食品的自有品牌开发。最近，我们还在法国等地收购了几个酒庄，开发我们自己的红酒品牌。大商的自有品牌已经有20多个大类，上千多个品种，依托集团网络资源的优势，凭借优质健康、实用低价，市场份额不断扩大。

在创新管理体制方面主要采取以下几种方法：

第一，实行一体化的管理体制。发展可复制性是零售企业规模扩张的核心所在，连锁管理是可复制性的必要内容。为此大商比较早地确立了现代化总部模式，强化总部的调控职能，以扁平化公司体制实行二级管理。

第二，区域化分级管理。在总部一体化管理的前提下，为整合局部资源，大商在区域销售额超过10亿，五个以上大中型店铺，有五千万年盈利的地区设立了一些地区集团。这个地区集团，是总部的派驻机构，代表总部管理这个区所有的店铺。通过这样的方法，既没有改变我们二级管理模式，又进一步加强了所在区域的连锁管理。

第三，强化制度建设。在经营管理过程中，我们不仅仅吸收借鉴国内外同行业的先进经验，也不断总结自己好的做法，形成制度，在全集团推广实施。我们已经形成了日销售计划管理法、52周计划管理法、品牌密度管理法、创立12法、三方并进制衡式招商采购体系等多种涵盖销售管理、招商管理、日常经营管理等方面的制度，通过这些制度，实现管理模式的复制，实现新开及收购店铺管理能力与水平的尽快提高。

第四，实施人才战略。企业发展很重要的一个方面是人才的培养和使用。这些年来，我们在人才发展战略上，坚持做到了这样几点：

1.店铺人才属地化战略。大商在每个店铺实行属地化聘任，各级干部员工均来自当地，熟悉当地的消费环境。这一战略使大商聚集了一大批优秀人才，这些人大多都是当地一些政府官员和专业人士，他们对我们在各地的发展，起到了非常好的推动作用。

2.招贤纳士，实施高端人才国际化战略。我们面向国内外公开招聘经营管理中的关键岗位的管理人才，，吸引了美、英、日、台湾、香港等国家和地区的大批零售精英。

3.大规模储备人才战略。从2001年开始，我们就大规模地招应届大学毕业生、研究生和留学生，累计三千多人，已经成为大商集团骨干力量，数百人走上了各级的领导岗位。

通过这样三种方法所聚集的这些优秀高素质人才，已经成为大商集团创新实践的主要智慧和主要推动者。

以上是大商集团十几年来的发展过程中一些创新实践的具体做法，还很不成熟。面向未来，我们也制定了新的发展规划，主要的目标是到“十二五”末销售收入超过1千亿，达到2千亿，大型店铺数量超过200家，达到300家，利税额超过30亿，达到60亿。我们将积极进行新的创新实践，进一步推动发展步伐。

（文章整理自第七届中国零售商大会大商集团总裁吕伟顺发言）