一方山水养一方人，中国这个地域辽阔的国家，更是印证了这句话。邯郸是历史文化名城，也是战国时期赵国的都城，现如今邯郸属于比较典型的“赵文化”城市。完璧归赵、负荆请罪这两个脍炙人口的典故也发生在这个城市，这两个故事更是体现了邯郸百姓直爽﹑坦荡、重诺的品行。“赵文化”中的开拓进取、崇尚商业、自强不息、重诺守信等精神还在深深地影响着邯郸的百姓。由邯郸阳光集团投资创办的邯郸阳光超市就是在这样的一方山水下迅速发展起来的邯郸人自己的超市。

　　邯郸阳光超市三龙店(以下简称‘三龙店’)于2008年8月开业。一开始，三龙店周围的小区还不多，在这4年的发展过程中，三龙店是随着周围高档小区的逐步建立而实现自我突破的，而当时集团公司选址也是看中了这块地的消费潜力。杜彩虹是三龙店的第一任店长，从1993年大学毕业一直到现在都服务于邯郸阳光集团，可谓是邯郸阳光集团的一名老员工。还在邯郸阳光集团的时候，杜彩虹就做了多年的基层管理工作，工作中凭借着自己好问好学、勇于承担责任的精神多次被集团评为先进个人、服务标兵等。2006年，杜彩虹正好赶上邯郸阳光集团大面积开拓超市这个新业态，她也从一个百货人正式成为了一个超市人。2008年，随着三龙店的开业，还是店长助理的杜彩虹被调派至三龙店担任店长。对她来说这不仅仅是一个角色的转变更是一个工作责任的转变，随之而来的就是压力。

　　破解压力方法各异

　　在做三龙店店长4年的时间里，对杜彩虹来说压力来自三个方面，而破解这些压力，靠的是在邯郸自强不息的文化熏陶下培养出来的品质。好学好问，付出更多的努力，花更多的心血在门店和员工的管理上，不达目的不罢休，正是这些扎根于她心中的品质，使她所辖的门店在四年内业绩节节攀升，得到了公司的认可。

　　门店管理的压力靠拼劲

　　首先，是来自门店管理的压力。初开业时的忐忑不安，有对自己能力的担心，也有对三龙店地理位置的担忧。因为这是她第一次做店长，这也意味着自己需要独当一面，对内要管好员工，做好超市的现场管理;对外要做好和供应商的沟通工作，做好宣传工作，做好工商部门和税务部门的工作。另一方面三龙店位于邯郸市区和邯郸县级区域的交界处，而在两百米开外的地方就有做超市起家的竞争对手。虽然有压力，但是杜彩虹内心深处那股不服输的劲儿，让她接下了这个挑战。她调用了自己积累的超市开业的经验，又查找了这方面的资料;认真做了调研工作，对周边的居民消费习惯进行了认真分析和研究，再确定发放海报的区域和数量;对竞争对手也做了全面的市调;最后还安排了新上任的课长及新招员工，去兄弟门店“取经”。正是如此充分的准备工作给了三龙店一个良好的开端。

　　一年前，门店的升级改造过程是一次新的压力。门店的升级改造要在20天之内就完成，而在这个过程中门店每天都照常营业，不能影响消费者购物。这就会多出许多额外的工作，大家的辛苦程度可想而知。20天的升级改造能够圆满完成，都是员工和杜彩虹辛勤劳动的成果，每个员工都愿意和杜彩虹站在同一战线上奋斗，争取给顾客带去最好的购物体验。调整完成以后，因为许多商品布局不同，顾客不能适应，超市每天派出导购人员进行购物引导。门店的其他员工都是超市的“活地图”，把超市的布局牢记于心，顾客询问时都能给出很好的指引。经过一段时间以后，门店就基本恢复正常了，而这次大布局调整的效果，比杜彩虹预期的要好很多。

　　人员管理的压力靠巧劲

　　其次，压力还来自基层员工的不稳定。8090后员工的逆反心理严重，超市工作的琐碎导致员工流失严重，再加上零售行业辛苦不好招人，这给管理工作带来了很大的麻烦。杜彩虹说：“很多刚刚培养起来的课长、处长，干不了一年就会有各种离开的理由，表面上说找到了合适的工作，但是深层原因其实有很多，有的甚至只是因为上级的一句话说得他不开心，就离职了。换人，选人，交接磨合的工作是很累人的。”虽然员工的不稳定给杜彩虹造成了很大的困扰，但也正是这些困难，给了她一个成长和发展的机会。

　　正是来自员工质疑的压力，促使她不断地学习，提升自己的能力。在这个过程中，杜彩虹也找到了缓解基层员工紧缺、流失率高的问题的方法。1、店长面谈制度。所有提出辞职的员工，杜彩虹都要亲自和他们进行面谈，找出离开的原因。因为店长推心置腹的谈话，很多员工最后都愿意说心里话，这给了杜彩虹一个很好的机会了解员工内心的想法，她也会把这些想法记在自己的本子上，作为下一步管理要注意的问题。2、门店多组织一些丰富多彩的活动。比如说：演讲比赛、K歌比赛、智力竞赛、大型演出，平均一个月就有一次活动。这不仅可以丰富员工的业余生活，把他们从繁琐的工作中暂时解放出来，还可以帮助杜彩虹发现一些人才。她说：“在平时的工作中，工作内容都很相似，很多人的优点都被埋没了，而通过各种各样的比赛，大家的个性和特点都显现出来了，在以后的管理过程中能够人尽其才。”3、新员工的帮带工作。只要有新员工入职，杜彩虹都亲自给他们安排岗位，每天跟进，询问他们有没有困难，需不需要帮助。因为对于一个新入职的员工来说，周围都是陌生的环境，而对自己要做的工作也会感到无所适从，就会有一种孤独感。杜彩虹认为，对于一个新员工或者刚毕业的学生，一定要给他们一个愿景，一个工作的目标，这样他们才会有动力。在这么久的团队管理过程中，杜彩虹总结了自己对于人才的两点要求，一个是人品一定要好，做事之前先做人，自己的责任自己承担;另外一方面，一定要具有狼性的管理风格，性格上要争强好胜。

　　成本上涨的压力靠节流

　　最后，成本的上涨也成为了棘手的问题之一。随着经济的发展，人力成本和租金成本的上涨成为了必然趋势。不能改变的是大环境，作为一个超市人，改变只能从自身开始，以适应大环境。邯郸阳光集团有这样的规定，只要能够在规定的人数内节省人员开支，集团就给予奖励。这样的方法重在提高员工的工作效率，杜彩虹将奖励直接用在激励员工上，这样不仅能够节流，还能提高员工的工作效率和工作积极性。在超市损耗方面，加强员工主人翁意识，所有的损耗部分都有专门的人员负责。在生鲜方面，设计了蔬果周损耗登记表，将每天扔掉和处理的商品一一登记，从这些登记中找出损耗的规律，最后做到能正常销售的不处理，能处理的不扔掉，把损耗降到最低。

　　顾客的忠诚度是前行的愿景

　　个人的前行需要一个美好的愿景，超市的发展同样也需要一个愿景，对于三龙店来说，顾客对本土超市的忠诚，是前行最好的愿景。重情重义是“赵文化”中很重要的一点，邯郸消费者对于本土超市的忠诚度也来源于这种文化的熏陶。虽然已经有两家外资超市进入邯郸地区，但是显然其在本土化上还有所欠缺，这让土生土长的邯郸阳光超市具有了非常大的优势。“作为本土超市，我们更了解消费者的购物习惯，所以在商品选择，促销方案上都更占优势，再加上多年来邯郸阳光超市已经培育了不少忠诚的消费者，这让我们在本土市场更具有竞争力。但是，这不意味着我们可以懈怠，随着外资超市的进入，我们已经感受到了竞争的残酷，也早已经做好了迎战的准备。我们要练好内功，做好服务，使我们的超市深深地扎根于消费者心中。顾客的忠诚度归根结底还是来源于我们的服务。”杜彩虹说。