在前两期专栏文章中，重点介绍了畠山芳雄大师关于培育新人和骨干员工的相关准则，我们逐渐由育人的基础转到育人的直接方法。培育的人员层面有所不同，培育方法也不同。但是同时我们必须认识到，还是有一些通用的办法，贯穿于育人的始终。

这些方法包括直接法和间接法。直接法就是手把手的教、表扬、教训部下这些能直接影响对方的方法；间接法就是找到一些能增加对方能力，使其自然改变的方法。以下结合具体事例逐一介绍。

1.该说的就要说 不是兴趣问题

每个部门都会出现个别问题员工，或倚老卖老，或独霸资源。往往管理者出于“老好人意识”，即便看到部下不好的地方，也置若罔闻。这种做法会助长部门的不良习气。客观地讲，培养员工绝对不是兴趣导向，想怎么样就怎么样。所以管理者必须要“勇敢说出你想说的话”，坚决责任导向。

2.一对一的教训部下 切勿警示众人

下属出了问题，管理者难免心情“不佳”，动辄当众大声斥责，这样的结果只能是挫伤当事人的信心，适得其反，更甚者损害双方之间的信任。管理者必须明白，教训的目的终究是为了改变。所以教训部下要选适当场所，一对一，并且严守提醒的内容。以往我们认同“杀鸡给猴看，以儆效尤”的模式，但事实上这是最万不得已的做法，管理者需要注意，下属的自尊和领地意识，非常重要。

3.过去已经“失效” 重要的是从现在开始

一部分管理者容易犯这个毛病：下属初犯错，默不作声；重复犯错，便“唠叨不清”，开始翻旧账。该说的问题，攒着不说，寻机会“开闸洪水”一泻而出，这样的方式会极大降低管理者的形象，当然也会使员工在心里给管理者减分。所以及时介入很重要。过去就是过去，不在管理者“提醒”的范围，重要的是关注现在和将来的事情。这点一定要谨记。

4.不要为了排解郁闷而训斥部下 排除不良情绪

仔细观察年轻主管教训部下的方法，相当一部分是为了消除自己的郁闷而寻衅部下的。开始很冷静，说着说着，诸多事情涌上心头，于是“渐入佳境”，战火升级。这是最糟糕的训斥方式。所以说，自控能力是衡量一个管理者是否合格的关键要素。怎么办？简单的一个做法：首先降低声调，其次放慢语速，最后挺起胸部。当然这只是一个指引的方法，作为“易怒”的管理者，必须要多加练习。绝对不要带着情绪训斥部下。

5.一次只给对方一个警告 逐一改正错误

有种管理者不啻于“唐僧”：老生常谈，反复说教型。不仅喜欢拿部下以前的错误说事，还乐于一次说出两三个甚至更多错误。事实上这一条是管理的“禁区”：一是会挫伤部下的自信心；二是即使你一次指出多个错误，但实际他会留心或愿意改正的顶多只有一个。所以以上纯属无效行为。当然，还要注意警告的时机，学会趁热打铁。此外，管理者还必须尊重部下的人格和价值观，这也是建立信任，管理落地的前提保障。

以上是培育部下的直接法，现在我们来看潜移默化地改变对方的间接法。当然这需要管理者思想和行为保持一致，所以管理者要意识到，公司给你的职位并非“权利”，更多的是“责任”，自我提高不能放松。

6.要以身作则 部下会模仿上司和前辈

在对部下“说教”之前，管理者必须以身作则：勤劳、公私分明、行动领先且善于思考，预先想好办法，冷静而又机敏地开展工作，这几乎就是“全才”。人无完人，虽不能面面俱到，但管理者要按照自己的节奏努力追求满分，这正是育人的第一课。你努力工作，部下自然不敢懈怠；你偷懒，部下也是“差不多先生”。核心一点，部下和晚辈会模仿上司以及前辈的思维方式和行为习惯，种瓜得瓜种豆得豆。

7.做部下做不了的工作 不要和部下竞争

管理者做什么？简单概括：第一，谁都不愿意做的工作；第二，部下做不了的工作。能做到这两条，应该算是一个优秀的上司了，能够大大提升部下对管理者的信任感。这里更正一个误区，部下做不了的工作并非是部下做得没有自己那么好的工作，而是在部下的立场上做不了的工作。千万不能跟部下“争功”，手里拿个榔头，看谁都像钉子，应该从兴趣导向过渡到责任导向，从我想做到我应该做。

8.给部下80%的指示 100%的指示会使部下丧失思考的能力

有些管理者崇尚完美主义，给部下的指示过分详细。希望是好的，但结果却是过分凸显自己的观点，而忽略了当事人的感受，影响部下的创造力。因此在日常布置工作时，不妨给部下留一些思考的空间，启发引导。从某种意义讲，自我满足式的指示如同“杀人”行为，这样的管理者会毁掉部下的人生，机械照搬指令的部下无疑是“工作僵尸”。所以，克制思维惯性，忍一忍，少讲一点，彼此会更成功。

9.给部下的发展留些空间 不要过分地帮助部下

部下能力不同，所以需要量体裁衣，针对性安排。把工作交给部下的同时，要认真观察其工作状况，遇到困难给予帮助，但需要把握分寸，给对方留一些空间。也就是说，能给四成帮助的，给予三成，留一点自行克服解决。过于放手不管不行，员工会产生无助感；过分帮助也不成，部下会形成依赖性。依赖和独立之间的度，需要管理者好生琢磨。

10.让部下做“没有做过的工作” 不挑战就不会有进步

公司工作和学校不一样，仅凭知识无法解决问题，还需要实际判断以及行动。现在我们具备的能力，都是通过做自己以前没有做过的事情而掌握的。不破不立，而非不熟不做，这同样是管理的实践的现实要求：通过克服一个个新的困难来获得管理能力的提升，这是一个成长的良性循环。对于管理者来说，不断激励辅导，让部下有接受新工作的勇气，也是日常的基础工作之一。

11.不要让部下的能力饱和 不要长期做同一项工作

出现这个问题的大多是技术、业务和职能模块的主办人员，长期的单一劳作养成了工作惯性，最终变得固执，能力严重“饱和”，从而失去了可塑性。这一点管理者要尤为重视，单靠个人的不辞辛苦，谈心指导是不够的，要更多的上升到制度层面，用制度的刚性来推进部下的工作内容，使其工作内容扩大化、丰富化无疑是最正确的选择。

12.舍不得人才是无能的表现 “负不了责任”简直是胡说八道

个别管理者本位主义严重，遇到公司人员调动就意见多多。“我部门就那么两个顶事的主管，你们人力资源部给我调走，那这个工作责任我可无法承担。”“负不了责任”这话很容易迷惑人，但却是借口。管理者不能把部门的工作寄托在少数一两个人身上，指导和帮助不熟练的部下是不二的法则。事实上，“户枢不蠹，流水不腐”，保持合理的流动性才是一个部门良性运作的重要标志。铁打的营盘流水的兵，管理者要时刻做好人才调整的准备，千万不要以自我为中心。

13.“怜惜”会毁掉部下 要为将来着想

有才能的部下坚持不放，失去发挥潜能的机会，从而“毁人”不倦。这是管理者的一个惯性思维误区。与此相反，对能力平平的人员心生“怜惜”，听之任之，这同样是一种不负责任的行为。管理者要学会把握分配给部下的工作“难度”，使部下增长能力。员工刚进入部门素质差不是问题，但成为你的部下，工作数十年仍旧无所获，一定是管理者的责任。绝对不能听之任之，该出手时就出手。管理者必须要让员工明白：付出是必然的，管理的“苛刻”会成就一个稳中有升的职场人士。

14.要注意“纵向晋升”方式 避免位在经理心是主管

“纵向晋升” 有点像“多年媳妇熬成婆”，一个接一个，一个顶一个。好处有，但问题更多。由于垂直晋升，对下属业务十分了解，免不了指示过于详细，甚至越俎代庖，直接插手。职位是经理，心仍旧是主管。最终的结果是夺走部下的工作，导致双方都无法进步。所以对公司来讲，尽量避免这种方式。原则上提拔人才时，采取跨部门晋升的方式，如果一味考虑安全可靠，而不从培育人才角度考虑，最终不免造成宗派主义，从而形成恶性循环。

很多管理者都梦想拥有“屠龙之术”，一招制敌。但对于管理者培育这一领域，务实地讲，没有捷径，只有基本功。行文逐渐展开的同时，相伴而生的就是自己的“如芒刺在背”：十多年管理实践，所犯下的低级错误如电影般浮现，让人自省和反思。希望这基本十四条，从直接到间接，能带给读者些许启迪，也不枉畠山芳雄大师的“苦心孤诣”。

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作者系组织及人本管理专家，资深职业培训师，独立书评人。
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