“店长”一词在不同行业、不同企业的理解不一样，对同一个企业不同经营业绩门店而言也有所不同。在此就连锁橱柜、衣柜行业的加盟商及总部如何培养优秀店长做针对性分析，望与其他同行交流。

　　适合的培训才能打造优秀的店长

　　在连锁行业中不管是经销商还是直营店，根据门店业绩的规模，有不同级别之分，那么不同级别的门店对店长的能力要求也应该是不一样的。因此在做店长培训时，企业一定要根据等级需要的差异来培养，不可眉毛胡子一把抓，否则要么造成培养后店长流失，要么造成培训的知识量不够，导致员工对培训不认可，致使资源浪费。适合的培训才有效，才可称之为好的培训。

　　不同级别店长的培训要点

　　下边用图表做概要说明(只做范例说明，不构成标准)：

　　 　(图表一 门店级别和店长能级的职能匹配表)

　　门店随着业绩的增长发展可分为四个不同等级，对应的店长也有四个等级。随着门店经营能力的发展，在门店经营形式中相应的职能也随之下放(见图表一)，店长在门店的职能也不断变化。

　　当门店经营能力处于一级时，老板要到一线做所有的事，这时的“店长”可能只是一个大的销售员，老板不在时看看店，即店长除销售能力要很强之外，在管理方面并没有什么具体的职能及要求。

　　当门店经营能力处于二级时，多数经销商开始有第二家门店。此时的老板(经销商)要把门店的日常管理事务完全下放，因此要找人员来分担对门店员工的具体管理工作。此时店长的职能需要与主要的销售职能分开，只需在导购接单遇到困难时加以协助。此阶段店长更多的是监督与辅导下属按标准的工作流程和职业标准做事，如有流程不畅则要上报老板进行调整。这个阶段的店长要能做月度工作计划，并按计划实施到位。而直营商场的门店多从这个阶段开始运作。

　　当门店经营能力处于三级时，企业(经销商)开始进入公司化初始化管理阶段，此时商场管理中各部门相应产生，机制不断完善，并有副总岗位出现，这就要把门店的日常经营管理职能下放。这一阶段对店长待遇的管理将不是简单的薪酬管理，而是要考虑制定相应的能够长期留住人才的机制。此时店长除具备上一级能力特征外，工作要完全和销售剥离，主要负责整个门店的日常经营管理工作，设定门店运营系统、制定机制、与其它部门协调等。在员工管理层面，店长负责员工的技能训练和团队建设等。此阶段店长还要能做3-6个月的工作计划，并保证实施到位。

　　当门店经营能力处于四级时，门店就要进入公司化管理阶段，内部组织系统更庞大。此时企业(经销商)的管理职能开始与日常经营剥离，更多的是制定战略决策;店长将上升到经理级别，除具备上一级的职能外，要做更大系统的调配和整合，并能做门店的年度整体经营规划。

　　从上面的分级来看，店长的能级要求是随着门店的经营能力的发展及老板的管理职能不断下放而不断变化的。如何培养优秀的店长?我个人认为适合就是优秀，可以稍弱，但过或不及都不行。稍弱，可以培养他的进取心，而一旦过了，就会造成人员的流失，不及则不能完成公司的计划指标。

　　因此，要想培养优秀的店长就一定要结合当前的级别定位，并参照下一级的标准有计划地实施。在这个过程中，公司总部要做梯级培训管理，而经销商则要做日常的辅导和修正。只有总部和终端两位一体地共同进行才能达到事半功倍的成效。

　　培训优秀的店长不能脱离店长的工作本质

　　对店长的培养，不论是哪个级别，核心都是围绕着能力组成的三个纬度来实现的：行业知识、合作态度、执行能力。每个纬度能力边长的不同造成了不同店长管理能力和领导能力的不同(见图表二)。

　　就店长在门店工作的本质来讲，他就是门店工作流程的控制人，其核心职责是要保证整个门店销售工作流程流畅，特别要保证工作流程中每一道工序的分段接口顺畅：如导购和设计的衔接、设计和下单的衔接等;同时也要做好每道工序在接口中的转换率控制：如客户进店环节和成交环节的转换率、成交与满意度的转换率、满意度与转介绍的转换率等。可见，店长能力的强弱体现在店长对整个工作流程中接口的控制能力。要保证控制能力足够强，就回到上文的能力三角，即管理力和领导力的充分体现(见图表三)。关于这两方面能力的培养已有非常多的人在论述，这里就不再赘述。
　　

　　梯级培训 铸造360度优秀店长

　　优秀店长的成长一定需要通过梯级训练才能实现，每一级的店长需要相匹配的能力，如果想晋级就必须具备下一级店长的能力。根据多年的感悟，就店长在不同级别下应具备的能力做个简表，仅供参考(见图表四)。

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　　徐国刚：

　　锐博思企业管理顾问有限公司总裁，橱衣柜行业首席战略落地训练指导专家。