超市卖场的排面调整与陈列维护

文/魏娟

零售企业在经营分析中常常会谈到门店商品结构出现了问题，或者提出提升经营业绩调整商品结构的措施等，这些已成为屡见不鲜的话题。在经营过程中，我们往往会被很多实际问题所困扰，比如我们经常听到消费者或者身边的朋友说某家超市的商品丰富或某家超市的商品不丰富。怎么算丰富呢？采购不停地给门店做新品配置，认为门店商品不够，而门店总抱怨没有陈列位置，如何解决其中的矛盾呢？门店做经营调整时很困惑，到底应该增加还是减少单品？如何删除无用商品，保留卖场最优化的商品结构呢？……面对这么多的矛盾与冲突，作为卖场管理者，归结起来，笔者认为必须解决两个最核心的问题：卖场的排面调整与陈列维护。本文立足于实际，通过洗化用品的实际案例分析，查找问题——分析问题——解决问题，分步骤层层剖析、层层分解，最终达到保持商品结构优化的目的。

一、门店洗护发类基本数据情况

**超市的洗护发用品类有7组陈列货架，每组陈列7层，每组高为1.8米，共陈列有19个品牌，289个单品，其中宝洁及联合利华的7个品牌占销售总额的84%（详见下表）。
　　

二、门店洗护发类存在的问题

根据上表案例的数据，再结合卖场陈列，我们发现门店的商品结构存在一定问题，要进一步增加销售业绩，提升坪效，必须优化门店商品结构，下面将具体从商品SKU数、商品陈列、卖场标识等角度进行分析。

1、单品总数过多

按照“商品结构树理论分析模型”我们计算出本品类的上下限应在180-225个之间，现有289个已经超过了上限，应该淘汰部分商品，这是通过建立“商品结构理论分析模型”得出的科学结论，因此必须淘汰部分商品。

说明：

①　“商品结构理论分析模型” 基本公式：

    各品类的品项数上下限理论值 = 各品类的首选品项数／结构因子

②　“商品结构理论分析模型”原理：

    此分析模型建立在二八分析原则的基础上，集合了产生80%销售额和80%销售量的所有单品，根据他们的占比贡献，结合以上计算公式，在遵循一定原则的基础上得出了各品类的上下限。

2、品牌数过多，存在二线品牌占位现象

门店现有的19个品牌大致可分为主力品牌、中高端品牌、二线品牌（含功能性品牌）、儿童系列品牌。主力品牌是宝洁和联合利华旗下产品，共7个品牌，182个单品，占单品总数的63%。而二线品牌（含功能性品牌）9个，74个单品只有10%的销售占比，却占单品总数的26%。我们都知道“鲜花需要绿叶衬”，要达到最佳效果，鲜花和绿叶必须有恰当的比例，现在作为绿叶的二线品牌过多。定位不清楚会给消费者经营档次低下的错觉，因此必须淘汰部分二三线品牌。

3、畅销品陈列不醒目

一般畅销品陈列排面是普通排面的2倍，以达到两个目的：一是提醒、方便顾客选购；二是加大卖场陈列库存，减少上货次数，同时减少缺货损失。现场虽有畅销品标识，但未遵循排面两倍管理原则，而且陈列不醒目，和一般商品的陈列没有区别。

4，卖场标识不完善

标识牌在卖场里有很重要的作用，首先可以引导顾客找到想买商品所在区域；其次可以对商品进行分类，如“新品”、“畅销品”等，方便顾客选购；再次便于门店对卖场商品进行管理，保持商品结构维持，如“此货暂缺”等。卖场虽有部分标识牌，但不完善，标识牌上的信息还需不断强化。

5、中高端商品陈列不到位

门店现有资生堂和施华蔻两个中高端品牌，22个单品，目前陈列位置靠后，非洗化用品的黄金陈列位，引导消费力度不强；而陈列中只有1/2组陈列货架，其中很多单品都只有一个陈列面。陈列面积小、陈列单品少容易让高端品牌商品淹没在品类中，这是导致门店中高端商品月均只有3000多元销售的主要原因。

三、优化商品结构的对应措施

针对以上谈到的5点问题，下面将一对一地拟定调整、优化方案。

第1问题：单品总数过多。

第2问题：品牌数过多，存在二线品牌占位现象。

针对这两个问题，我们的解决思路为：淘汰部分滞销商品，包括品牌整体淘汰和单品淘汰两个部分。

1、进行品牌整体淘汰

门店原有的二线品牌包括夏士莲、匠人、拉芳、伊卡露、100年润发、馥佩、雨洁共7个，他们的品牌功能差异化不突出，其陈列占位也影响了畅销品牌以及引导性品牌的销售，因此在综合考虑销售、供应商支持等因素后淘汰了100年润发、馥佩和雨洁3个品牌，为其它商品腾出陈列位置。
　　

2、进行单品淘汰

对单品进行淘汰则按以下两个步骤进行：首先确定到底哪些品牌需要减少单品。考虑的因素有两个：品牌总SKU数、单品贡献额。

    以下是洗发水各个品牌的单品销售明细，可以看到其中主力品牌中清扬有40个单品,力士有35个，而单品销售贡献不到1000元；二线品牌中夏士莲和霸王的单品贡献不到500元，远远低于其他品牌，这样就锁定了要减少单品的具体品牌，完成了第一步。

　　
　　

　　第二步是确定在这些品牌中到底要淘汰哪些单品。也要考虑两个因素：一是规格；二是产品的功能。（我们以力士洗发水为例。）
　　

以上表格是力士洗发水各个规格的商品分布，其中200ml的洗发水单品有13个，而单品贡献只有325元，远远低于其他规格，因此200ml是我们重点要删减的规格。
　　

到底要淘汰哪些200ml的洗发水单品呢？由表可知，最后两款200ml的力士深层修复洗发乳功能单品，魅卷和强韧，功能极为相似，销售额分别为125元和21元，均不理想，这样就可以淘汰其中一个。根据以上分析方法，我们共淘汰单品数56个。这里要强调一点：刚才的分析不包括处于试销期的新品，新品的培育期一般为三个月。

    第3个问题：畅销品陈列不醒目。

解决思路：突出陈列畅销品。

对于选定的畅销品，我们会调整陈列排面，具体体现在两点：一是加大陈列排面数（一般为普照排面的2倍），二是调整畅销品到黄金陈列位。下图为400ml的安安洗发乳畅销品调整前后的对比。
　　

　　这里需强调畅销品标识牌的使用。对于畅销商品，需锁定“个人”档案，即在畅销品标识牌背面有编码、单品名称、陈列排面数、陈列层数等相关信息，实现畅销品一对一的管理，避免促销员随意移动畅销品标识牌的现象。
　　

第4个问题：卖场标识不完善。

解决思路：及时完善卖场各种标识牌，加强对“此货暂缺”牌的运用。

“此货暂缺”表明此商品暂时缺货，使用此签，对保持当前商品结构作用明显。首先它能提醒主管要货，避免缺货商品因不下订单而造成单品流失，我们都知道一般的缺货商品大多是畅销品；其次是保证到货商品及时上架，避免商品在库房睡大觉的情况；另外。它还能记忆缺货商品的原有陈列位置。加强对“此货暂缺”牌的运用，可以降低门店的缺货损失。

第5个问题：中高端商品陈列不突出。

解决思路：扩大中高端品牌陈列面，根据需求引进新品。

在市调中了解到顾客对中高端品牌有相当需求，因此必须做两个调整。首先扩大资生堂和施华蔻的单品陈列面，由原来的1个排面扩大到2-4个，调整后资生堂和施华蔻的整体陈列由原来的1/2组拓宽到近1组（见下图）；其次，引进新品牌——欧莱雅10个单品，扩大消费者对中高端品牌的选择面。结合新品推荐牌的使用，能缩减新品的培育期。
　　

要注意的是，要保持调整后的商品结构，必须把控好淘汰品与新品的比例，严格控制在上下限理论值范围内。这里要引入一个“新品池”的概念，通过调整，门店SKU数为243，距离上限270还差27，这“27”就是新品池，是为新品做准备的。在现有基础上，门店还可以上27个新品，当然在引进新品的过程中也要同时考虑到对老品的汰换，不然新品一上架，门店的总SKU数又会超标，回到了调整前的状态。

其次是通过双ABC分析工具，找到门店的重点商品。通过双ABC分析，找到包括ABC类的新品、AA类的畅销品、AB类及AC类的高成长性商品、BB类和CC类的恒定性商品及CA类的衰退类商品等。
　　

小结：以上五个操作步骤基本解决了门店的陈列调整与排面维护问题，但有几点需强调：

1、以上五步法是有逻辑关系的，必须一步接一步地层层推进，即必须将第一步做完后才能操作第二步，从淘汰商品——调整陈列——引进新品——完善标识；

2、以上五步法具有业态和品类的双重延展性，不管是5000平方米以上的综超还是1000平方米的社区店，不管是洗化用品还是粮油、休闲等预包装类商品，都可以按以上步骤做到商品结构调整的优化；

3、后期的排面维护是持续保持合理化商品结构的保障，重点把握四点：畅销品的陈列排面数、商品池上下限的把握、标识的针对使用、重点商品的管理等，需要将科学的数据分析与生动化的陈列相结合，加之持续的后期排面维护保障，以赢得消费者最好的满意度、夺取最大化市场份额。