中小企业由于资源相对有限，便要从企业资源、业务领域、营运模式与管理技术四个方面寻找突破口，最终衍生出围绕顾客核心需求的不对称营销策略。

不对称营销是三种传统营销战略的融合，即低成本战略、差异化战略与专业化战略的整合。在市场竞争的压力下，大企业不断拓展业务，向多元化发展，中小企业由于资源相对有限，便要从企业资源、业务领域、营运模式与管理技术四个方面寻找突破口，最终衍生出围绕顾客核心需求的不对称营销策略（如图所示）。

　　企业资源

大企业虽然拥有更多的资源，并通过向供应链上下游的联合兼并获取更多的资源，但中小企业也可以通过其他方式放大自身可利用的资源。

在未来有两种方式值得关注：一是通过企业之间的整合，共享社会资源。如广州有一家名叫“天天洗衣”的连锁公司，就是借助企业之间的合作扩大了自己的业务。原本以洗衣为主业，后来不断推出新业务：代收快递，销售大米、洗衣液、洗发水，手机充值，卖电影票和彩票，之后还在广州地铁站推出奢侈品护理的服务，洗一个LV的小包要260元，洗一件裘皮长大衣则要花去880元。销售商品不在货架，副业营收过半。洗衣店利用网络平台与供应链组织，发展的是跨界营销（CROSSOVER），其成功取决于品牌信任度以及对供应商的有效组织，而网络只是实现这种业务的一种技术手段。二是自身资源的合理配置，能提高有限资源的利用效率。如黄酒行业的标杆企业金枫酒业，发展初期在“建厂”与“营销”两个投资选项上，经营者明智地选择了在市场推广方面的资源投入，将800多万元原本用于建立新厂房的投资用于产品的营销推广，并花几十万元对老厂房进行技术改造以满足生产的需要。这种不对称的资源配置，是金枫酒业的“石库门”品牌打响市场的关键决策。

    业务领域

    在业务领域的选择上，由于品牌、规模、资本、人才、技术等方面的资源限制，很多企业只能选择市场“空穴”或竞争相对薄弱的市场作为自己的主要业务领域。在零售行业，上海光明食品集团旗下的农工商超市，利用背靠农场的优势，在创业初期选择了一条“农村包围城市”的发展道路，如今已发展成为全国流通20强企业。另有上海城市超市，针对特定区域的特定消费群，如外国人以及有境外生活经历的消费者，也同样获得了良好的发展。在产品生产领域，如美容养颜产品，大品牌致力于发展外敷产品，而小品牌则发展“以内养外”的口服产品，因为大品牌如果同时发展外敷与口服两个产品线，就会使消费者在消费概念上产生“外敷功效”与“口服功效”的混淆，所以，大品牌做“口服产品”很谨慎，以免自相矛盾。

    营运模式

营运模式从三个方面影响不对称营销的效果。一是资源，用自己的资源发展自己的事业，这是一种方式。另一种方式是树立一个品牌，并提供一套管理技术，把无形的东西卖给拥有有形资源的人，使无形与有形相结合。这就是做“特许加盟”，其实是做一个供应链的组织者。如国内的“恒源祥”，产品委托他人代加工，销售通过加盟者，该公司最宝贵的财富就是“恒源祥”三个字。再如源于美国的7-11便利店，通过“区域特许”的方式，把全世界的“地盘”卖给全世界的投资者，台湾统一集团旗下的7-11便利店以及星巴克等业态就是采取这种方式发展壮大的。国内的便利店系统，一般都是采取直营连锁的方式，所以大量占用连锁公司的资源，而且管理越来越复杂。二是成本，如在O2O（Online To Offline）模式下，通过网上预购与网上支付，能够实现精准营销，降低缺货或积压的风险，所以，这种模式有可能成为线上企业与线下企业相互融合的主流方式。三是顾客体验，线下企业发展电子商务，首先是能够改善顾客体验，提升服务水平。如提供在线预约、在线支付、在线咨询、在线定制、在线投诉等各种体验服务。

管理技术

    好的服务需要高成本来支持，所以，服务与成本是一对矛盾。但在技术发展的背景下，应用新技术可以较低的成本实现更好的服务，从理论上来说，这是技术边界线的外移，即在较低的成本下实现更好的服务或生产出更好的产品。如线上企业可以对顾客的购物行为进行实时记录并加以分析，从而为顾客提供更好的服务。这一点对线下企业来说是非常困难的。线下企业则可以提供“现货服务”，这一点对线上企业来说，即使物流组织高度发达也难以完全做到。对于零售企业而言，无论是线上还是线下企业，起源于战争年代的后勤管理技术演变成为物流技术，并与以电脑技术和通讯技术为支撑的信息技术相结合，构成了现代商业的两大核心技术。现代技术的应用水平直接决定了商业的现代化水平和营运质量，从而使古老的商业成为劳动密集型与技术密集型相结合的产业。

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    然而归根究底，所有这一切最终取决于对顾客核心需求的把握，如上海的麦考林，2001年转型时几乎已经走到尽头，转型就源自有邮购业经验的顾备春对顾客的深刻认识：城市女孩需要便宜的商品，这就要求建立高效率的供应体系与便捷的购物渠道。于是麦考林暂时放弃了服装产品，改攻利润更丰厚、渠道竞争较小的饰品，尤其是银饰品。几个月后，实现了正现金流。POS数据反应的仅仅是局部的过去情况，更深入地了解尚未发生的消费者潜在需求才是关键。所以，无论是线上企业还是线下企业，更需要洞察消费者行为规律与消费需求，消费者行为调查与新品试用将会在未来发展成为一个很大的产业。

线上企业与线下企业实施不对称营销，已经出现了碰撞效应。主要表现为三个方面：一是价格碰撞，线上与线下产品相同，但价格不同。如果线上线下的价格一样，已经有网购廉价共识的消费者肯定不会认同，线上营销就没竞争力。网上商品要有竞争力，价格就必须低于线下，企业面临价格体系难以调节的困境。二是模式碰撞，线下企业的投资大部分是看得见摸得着的，在规模化以后盈亏也是可以预见的，是属于重“有形资产”的企业。而建设一个覆盖全国、亿元销售规模的网络零售业务，初始投入至少在3000万元以上，未来能否盈利、何时盈利都是未知数。线上企业属于重“无形资产”的企业，他们开展线下业务以后，虽然从理论上来讲盈亏是可以预算的，但由于处于初始规模期再加上实体企业运作成本持续高涨，盈亏也是一个迷。三是人事碰撞，在人才引进、人才待遇、留住人才、团队合作、经营思路、实施对策等方面，线下企业与线上企业是截然不同的，如线上线下企业的员工年龄会差一个辈分，线下零售企业员工待遇低于网络零售企业员工……

碰撞的结果是：线上企业做线下业务后，主要优势仍然在线上；线下企业做线上业务后，主要优势也仍然在线下。能否实现线上与线下的融合，能否做到线上与线下的互补发展，这主要取决于对顾客核心需求的把握。