这世界变化太快、店太多、太拥挤。所以，跨界吧!

　　就实体通路来说，传统思维里Hyper Market(大卖场)总是价格最低的，通路巨鳄沃尔玛力行不辍的原则——设立在城市近郊(以降低土地取得成本)+ 广大的停车空间(以满足购买者一次购足的期望)本来是控制成本并取得低价保证的黄金方程式。而 Super Market(超级市场)则坚守其小区定位，以诉求干净、明亮舒适的购物环境吸纳周边小区消费者日常用品的需求。Convenient Store(便利商店)则秉持结合便利创造价值的原则，驯化消费者将“便利性”量化，以支出金钱等价交换缩短取得商品服务的时间，让忙碌的现代人乐于为“时间就是金钱”的概念买单。在各类消费品中，大、中、小通路客层定位清楚，对应合理陈列的商品数量与种类也截然不同。对消费者来说，不同通路间各有所长、各司其职，原本相安无事。

　　近年来，随着商业活动带动城市的扩大发展，各类卖场的价格伦理正在悄悄地被颠覆：城市扩大以后，对卖场业主而言，取得大片土地所要花费的成本水涨船高;对消费者来说，油价高涨连带让一家人假日专程开车到大卖场购物不见得划算;同时，精明的消费者也渐渐发现，逛大卖场总会不留意多买了些大包装大份量的商品，一般日用品倒也还好，但对食品而言，时常发生买回家的东西还没有吃完就过期的惨剧。回头检讨起来，每周逛一回大卖场连同往返时间，动辄举家动员3、4个小时，这冗长的时间成本虽然惊人，但仍惯性的每周重复上演。

　　每一个连锁系统在扩张的过程中，都是由设点开始，进而连成线，覆盖成面。也就是设点à优化并确定经营模式à复制展店à修正经营模式à复制展店的单一过程循环。当零售连锁业高度发展后、连锁系统也发现如果想加快设点的速度，压制竞争者的扩张，必须同时考虑商圈发展特性差异，进而演化成为：同类型商圈多方设点à对比不同经营模式及绩效差异à综合修正经营模式à多角复制展店的复式循环，多管齐下，来加速有效门市的设立速度。而随着系统逐渐成熟，新一代POS系统在完成覆盖面以后，能以巨大的实际销售样本量直接替代原本调研工具的抽样误差、及时回馈消费形态的细微差异，提供决策者调整经营方向的依据。

　　这场通路跨界转型的引爆点，包括了从自身销售数据疲弱、实体与虚拟通路结合的需要、原物料价格波动及电价上涨所带动的经营成本提高、获利下降，一直到通路面临饱和时所必然面对的不同类型通路的短兵相接。林林总总主客观环境的变化，已经让发动者无从也无需辨别。结果是消费者看到沃尔玛、家乐福改变了以往开大店以大范围辐射的战略，把卖场变小走进城市精华区接近人群，用小范围来涵盖区域内消费者;同时，7-11与全家便利店变大了，两家企业在台湾新展店里增加厕所及用餐区域，店内提供自家电信门号每日三次30分钟(合计90分钟)的无线上网，从吸引顾客上门à转变为给顾客更多走进来的理由，并且停留久一点。这让原本中间定位的连锁超市从小区小店出发，也异军突起发展出店内没有冷气、不能刷卡(只可以用现金或会员储值卡购物)，将节省下来的经营成本回馈在售价上，挑战量贩店价格的中间路线。

　　大卖场便利化，挥剑直取便利店七寸要害;超市量贩价，力求抵抗大卖场步步近逼的态势，巩固城池;而便利店则大刀阔斧地，突破传统卖起凉爽内衣、包装米和整条卫生纸等大宗用品。零售业跨界竞争的态势俨然成型，一时间战火一发不可收拾。这场跨量级的角力，正如同弗里德曼在《世界是平的》所预告的，“企业在这个全球化3.0的时代，需要让自己变得更灵活。小企业需要逐渐横向和纵向地扩展业务，扩大企业的边界，把与自身互补的产业吸收到企业内部，塑造多元化的企业核心生产力。而大企业则应该想办法做小，合理地将业务外包，甚至把生产流程全部转移到海外，本土只负责管理、协调、研发等工作。这两种趋势使得企业的性质变得越来越模糊。”组织结构依循全球化3.0的影响，企业自然依照全球最大盈利模式来演化。

　　面对改变的态度，如果从消费者的角度看，心理学教科书上说，人是抗拒改变的。我们总是习惯于原有的步调、生活方式，所以要改变消费习惯并不容易。也因此在营销4P转变为4C的过程中，商品要能“满足消费者需求”，以“消费者为导向”成为营销人最朗朗上口的经典台词。如果我们从通路角度来看，传统通路业者经营方向也不习惯改变，而在惯性上倾向“因应消费习惯的转变”。在这整个消费环境平稳发展的过程中，业者能按部就班的运用菜篮分析、街头拦访、甚至焦点访谈等市调方法分析购买行为改变的幅度，进而逐步拼凑出消费心态“转变过程的全貌”。

　　但在面对环境剧烈变化的微利时代，万物皆涨唯有薪资滞涨的结果，消费者不安的情绪急于找到出口，恰巧是“为了抵抗改变所做的改变”。在连锁系统成熟发展后，每个店家在依据过去成功经验的基础上过度展点、自然形成不同系统间商圈覆盖重迭相互侵蚀彼此市场的现况。此刻又遇到后金融风暴期让整体消费信心疲弱不振，为了抵抗业绩衰退，只能改变原有被动守株待兔地待客上门的经营模式，在核心利益上附加新的利益点，并合理化描述上述“为了维持不变所必须要做的改变”来迎合消费者潜意识中的对抗。这点是相当有趣的。而对于整个烘焙产业而言，这又代表什么呢?其中又隐含了什么机遇呢?不同类型的通路对于烘焙产业的期待与未来展望又有何不同?由于这个观点比较复杂，笔者将留在下个月的文章中与读者分享。敬请期待。
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　　徐澍:(1993)东海大学食品科学系本科、(1995)台湾高等考试食品技师合格，(2001)英国卡地夫大学企业管理硕士。2002～2009自统一企业派任中国。曾任广州统一深圳业务经理、广州统一人力资源部主管、统一中投人力资源部培训经理、统一中投市调经理等职位。现任职于台湾统一面包冷冻面团部门，万能科技大学兼任讲师。

　　邮箱：hsu210@gmail.com