看了此书的结构介绍后，本来想放弃阅读的，因为觉得提到的东西不是很能理解和感兴趣。但因为当时是在火车站等车，闲来无事，就认真地读了下去，却渐渐入味。读的过程中，让我想到了诺基亚为什么会忽然由盛而衰，知道了三星如何通过变革保持持续强健、菲律宾SM怎样让购物成为一种生活方式，联想到了国内某著名电器连锁企业这一两年转型升级的路径依赖。

　　本书认为，营销已经不应仅仅当作某种职能，而必须作为一种战略性的经营理念，使主要利益关系人(顾客、员工、股东等)获取可持续的回报。因此，不要再以为营销学是对销售的研究，也不要将营销视为由产品、价格、地点和促销组成的组合。

　　营销整合成为一种战略性经营手段后，涉及三种战略活动：评估未来的经济展望;涉及并执行经营架构(市场细分、确定目标市场、定位、特色区别、营销组合、销售、品牌、服务、流程);平衡对主要利益关系人的价值主张。商业环境动荡起伏，我们要在变化莫测的零售市场中赢得生存，必须合理应对市场。营销当作战略后，也可以理解为能动地、专注地与零售经营环境发生互动，融入其中，把握市场走向。

　　为什么要持续性?因为首先得认识到，事物都不可避免地走在循环之中，起步、上升、舒适、危机、紧迫转型、再起步、再上升……保持在循环中，才能持续赢得市场，赢得往前走的资本。如果没有及时转型，或者创新变革失败，那就会被抛出循环，衰弱乃至倒闭。

　　可持续性的营销中，展望是要了解现状和目前的发展态势，了解未来的经营环境和内在条件，如：谁将成为你的竞争对手，顾客优先权将会怎样轮转，将会产生什么商机，怎样增强能力去利用这些机遇，等等。书中有一个很不错的观点，认为经营的体系结构中，“市场细分、定位等是关于怎样赢得意识占有率;特色区别、销售等涉及怎样赢得市场占有率;服务等则是指怎样赢得情感占有率。”

　　韩国三星公司，一度热衷扩张，在所涉足的主要行业都造成产能过剩，因而债台高筑，1997年时该公司有180亿美元的长期债务，是其总资产的3倍。也是在1997年，三星知道已经处在危机和紧迫转型的环节中了，开始大手笔改革，裁减一半的高级经理职位、卖掉非核心资产、重组部门、消减不必要的开支等。有些措施也许激进，但却使公司砍掉了108亿美元的长期债务，摆脱了资不抵债的处境。随后，除了继续努力降低成本外，还继续加强技术革新、推广品牌形象、积极推动新产品生产等，业务上全心专注于利用技术革新的产品赚钱，主要产品包括音乐播放器、平面显示器和移动电话等。

　　而菲律宾SM集团，也能够迅速应对商业环境和技术发展，创造性革新，通过改变景观、改变经营特色、影响顾客的购物行为等措施，让自己成为驾驭风云变幻的形势的主人，成功地缔造了自己购物商场的可持续性。

　　开拓、保守、创造性破坏、复兴，可持续性是保持经营成功的关键所在，而保持可持续性的关键是在有危机感和认识到自己处于“保守”状态时(通常此时是经营兴旺的时候)，在危机爆发之前，能够主动地实施“创造性破坏”，因为即使具备良好的体制，但由于不能适应新的市场环境，最终还是会走向败落。新的市场环境也许不仅是缘于无常的消费者心理和行为，也可能是新的竞争者、新技术、新规则或新的生活方式。

　　不可避免的，在创造性破坏时，常常需要做出不受人欢迎的决策，员工、顾客、股东都有可能让你举步维艰，但还是要勇于挑战艰难时刻和刺手的形势，甚至摧毁内部“现有的、不适宜的”价值观。

　　本书最大的不足在于为了要开辟新颖的视角和方法，将有关营销、管理及战略的理论与经商哲学融为一体，总结出一种可以广泛使用的方法，特别学究性地运用了许多模型。但在实际的经营中，或许可以基于相同的理念和出发点，但不可能采用统一的方法，模型或许可以相对清晰地反映某些观点和操作途径，但不能忽略实际经验的重要性。尽管模型看上去可以包罗万象，但正如作者自己指出的那样，没有哪一种流派和方法是“完美无缺”的，知行并用，理论与实践相互协调方为上策。