一、培训方式多样化和创新性

　　1.培训方式多样化

　　现代培训方法虽然很多，但在实际运用中并非全部适合零售企业培训之用，而且不同的培训内容、培训对象、培训环境、培训资源都决定了培训方法的应用。为了达到最好的培训效果，美国大型零售商会有针对性的选择不同的培训方式对员工进行培训。比如对于销售人员进行销售技巧培训时，如果只靠书本上的理论是无法提高其销售技能的，必须根据其培训内容、工作性质的不同有针对性的选择不同培训方式。美国零售业常用的培训方式有案例研究、录像教学、商业游戏、国际互联网、角色扮演、体验式培训。

　　2.培训方式与现代科技相结合

　　随着现代科技的不断发展，企业培训方式也不断突破了时间和地点的限制，更多的运用高科技多媒体来完成员工的培训。例如沃尔玛就引入了以计算机为基础的多媒体培训方式。据最新统计，沃尔玛在全球已开设了8400多家商场，员工近210万人。在对这样一个分布世界各地的员工进行培训时，传统的培训方式是难以完成的，因此以计算机为基础的多媒体培训方式被引入了沃尔玛的培训方式中。据了解沃尔玛平均每年会送大批员工去参加电子学习计划以帮助他们开发自己的个人技能，使员工能够自己选择并参加自己喜欢的在线课程。沃尔玛领先高效的信息系统备受业界推崇，沃尔玛拥有自己的商用卫星，利用自己的商用卫星便捷地实现了信息系统的全球联网，包括沃尔玛的电视机。运用这种培训方式沃尔玛可以将同样的培训内容和信息传递给世界各地的每个员工，也可以降低工作上的阻碍，因为员工可以通过多媒体对自己进行反复培训，不受时间和场地的限制。培训结束后，培训考核结果还可以直接存入数据库以备将来评估员工的工作业绩。

　　3.培训方式具有创新性

　　美国零售商在培训方式选择上除了采用已有的培训方法外，还会根据企业自身特点，开发创造适合自己企业员工的培训方式，如沃尔玛的交叉培训，百思买的联合学习和虚拟现实的培训方式等。所谓交叉培训就是让一个部门的员工到其他部门上岗学习。这种培训方式不但使沃尔玛的员工成为了一专多能型的人才，也消除了由于长期从事一种工作而产生的厌倦心理，而且有利于员工树立全盘思考的意识，了解整个企业的运作。比如在沃尔玛的审计员已经工作两年且完成了80个小时的培训课程，他就可以申请调入其他部门工作。申请方式就是给所有管理层人员写一份申请邮件，据统计，平均每年有10%的审计员可以调到其他部门进行交叉培训。

　　相比较我国的零售企业培训手法上还比较落后和单一，大部分企业还是以讲课为主，偶尔进行讨论，但是对于多感官的学习，多重的运用方式还是相当不足的。培训方式仍然是静态，单向教学，以听为主。另外就是我国的零售企业只会运用已有的培训方式，而不会自己创新，根据自己的公司设计属于自己的培训方案。究其原因是培训组织者对培训的内容知之甚少，认为培训就是学校教育。培训方式的单一也导致了员工对于企业培训的被动状态，大多数员工都表示不参与公司提供的培训，除了内容不合适之外更重要的是觉得培训方法很无聊，没有新意。

　　二、注重企业文化认同以及培训成果的转化

　　1.注重企业文化认同

　　美国大型零售商在员工培训上有两个注重，首先就是注重培养员工对企业文化的认同。美国的企业文化作用于企业培训的整个过程，也造就了其不同于其他国家的培训宗旨。美国是一个强调个人价值与机会平等的国家，因此其企业文化也充分体现了对员工个人的尊重，因此其培训的宗旨就不仅仅强调企业的业绩和发展，更重要的是员工个人发展和价值的提升。企业不但在员工入职培训时向员工讲述企业的文化，而且在员工以后的工作和培训中都会接受来自同事、部门经理、甚至是决策层人员的企业文化传染，不断坚定其对企业的文化认同。这种企业文化的认同可以极大地促进员工在工作和培训中的积极性。

　　2.注重培训成果转化

　　美国大型零售商非常注重培训的成果转化，在企业中会设有相应的培训转化训练、制定相应的业绩辅助工具来促使培训成果转化。充分显示了其对培训成果转化的重视程度。例如沃尔玛的培训成果转化主要分为两个部分，第一是在培训过程中，另外一部分就是在具体的工作中。

　　a.培训过程中的成果转化

　　培训过程中的成果转化主要是培训转化训练和业绩辅助工具。培训转化训练是由培训的老师组织并安排实施的，培训转化训练可以在培训场地实施也可以在真实的工作环境中实施，把培训和工作联系到一起。而业绩辅助工具主要是由培训开发系统设计、支持系统完成并提供给受训人员的手册、图表、流程等，比如沃尔玛的培训协调员工作程序，就是为培训协调员准备的工作手册，以使培训协调员能够清晰地认识到自己工作的流程和责任。

　　另外，为了促进培训成果的转化，沃尔玛推行了三步培训法。培训前做到理论联系实际。即讲师需驻店观察，针对这个企业、这个分公司、门店、培训对象的实际准备培训内容、案例和方式。培训中，注重与受训人员的交流和反馈，及时调整培训方法和内容。培训可分为集中培训和日常培训，对于集中培训，沃尔玛会选不同时间反复讲授，员工可以根据自己的时间选择培训时间，对于日常培训，沃尔玛一般将培训安排在工作现场，讲师在旁边观察受训员工的工作和操作程序，及时给予指导。培训后，注重培训效果的监管和评估，这也是与培训效果评估进行了有机的结合。

　　b.工作中的培训成果转化

　　工作中的培训成果转化则主要体现在领导给予的指导和有利的工作环境。沃尔玛的培训是全员参与的培训，这其中当然少不了领导或经理给予的支持和指导。沃尔玛要求受训员工的直属经理能在工作中帮助员工完成培训成果的转化，及时地给予指导并与员工沟通，促使员工将所学应用到工作中。另外，培训后其经理会安排与培训内容相关的工作给受训人员，使员工能够及时地将所学应用到工作中，巩固知识的同时也促进了培训的转化。有利的工作环境是指同事的帮助、领导的关心和指导。在沃尔玛，所有员工都是一家人，他们有共同的文化和信仰，而领导从不把自己看作高人一等，而是被称为“领导公仆”，与员工是合伙人的关系，这都造就了沃尔玛拥有一个有利的工作环境促进培训成果的转化，也促进员工的成长。

　　而相比较我国很多企业都忽略了培训的成果转化，没有采取相应的策略来促进成果转化，因此员工就不能有效地将所学运用到工作中。而企业在培训后只是关注员工的业绩进步，忽略了培训成果的转化过程，致使培训在员工个人发展和企业业绩提高上都不能起到良好的作用。

　　三、对我国零售企业的启示

　　1.改变培训错误观念

　　企业管理者对培训的认识决定了他们对培训的态度，也决定了他们愿意将多少资源投入到具体的培训工作中去。国内零售企业的决策者对培训工作漠不关心，他们对员工的培训大多持有一些错误的观念，例如：培训无用论或培训浪费论等。很多企业把培训作为一项成本，而不是一种投资，认为培训是一项昂贵且得不偿失的活动，认为现在高校每年毕业生很多，人才市场供过于求，用人完全可以到市场招聘，投资培训实属浪费。而美国零售企业则把培训作为一项投入而非成本,把员工培训看成是企业最重要的战略投资。因此，美国零售企业对员工培训的资金投入也较比我国有很大差别。美国零售业对企业员工的培训投入从不吝啬，每年会拿销售收入的3%-5%投入到企业员工的培训工作中，而在我国企业在员工培训经费的投入上普遍较低。据调查在我国零售业中培训投入占3%-5%的公司仅为8.7%，这说明我国零售业对员工培训仍没有给予充分的重视。

　　世界最大的战略管理公司麦肯锡提交了一份调查报告，对中国加入WTO后的经济运行状况做了分析。而最为轰动的一个观点就是指出我国加入WTO后遭受冲击最大的就是零售业。事实证明，这个报告是很正确的。现今我国零售企业的特点是“军阀割据，各占一方”，各自为战，无法强强联合共同抵抗国外的跨国零售巨头。而我国的零售业要想有效地抵抗国外零售企业的强势劲头就必须提高对培训工作的重视，而首先就是要企业管理者改变对培训的错误观念，只有正视了培训的重要性，才能真正地重视培训工作，加大对培训的资金投入和精力投入。

　　2.把培训与激励相结合

　　对国内企业员工进行调查发现大多数员工参加培训都是企业的要求，而不是自己积极主动参加，究其原因一部分觉得培训内容单调无聊，另一部分则觉得没有动力。所以我国零售企业应该把员工的培训工作与激励机制有机结合才能调动员工参与培训的积极性。在沃尔玛，可以说对员工的激励是无处不在的。沃尔玛把员工完成的培训课程和培训考核成绩作为其将来晋升的参考标准。而我国零售企业的人力资源部也应该采取各种激励方式，鼓励员工积极主动地参与到企业的培训之中来，比如为员工量身制定职业生涯发展规划，让其清晰地看到要想达到自己的目标都需要哪些必备的知识和技能，这样员工自己就可以有选择并且主动地参与到培训中。或者可以对培训考核表现好的员工给予物质鼓励或职业晋升的鼓励等。

　　3.建立完善的员工培训体系

　　要想加快我国零售业的人才培养，最重要的就是建立起一套适合我国零售企业实际的员工培训体系。事实证明，我们缺乏的不是人才，而是人才培养的机制。一旦这样的培训体系建立起来，那么企业发展所需的人才也会得到满足。只有建立完善的人才培训体系，才能更好地确定企业员工培训需求、制定合理的培训计划、选择并创造适合自身企业发展的培训内容和培训方式，促进培训成果的转化进而满足我国零售企业发展和扩张的需求，不断为我国零售企业发展所需提供各类型人才。另外，我国零售企业也应像国外借鉴建立企业大学或企业与大学联合培养的形式，借用高等学府为企业培养所需人才。