看了由联商网提供的《2012中国零售业店长薪资调查报告》，我觉得中国零售业选人用人管人的思路与方法，正处于一个转型时期，企业当家人应该对此有足够的认识。过去三十年，拼的是当家人的胆识和胆量，未来三十年比的是一线员工的耐心和耐力。

　　在723名被调查的店长中，尽管有23.5%的店长对跳槽说“NO”，但居然有40%的店长有跳槽的打算，有超过半数的店长认为现有的薪资制度“不合理”或“非常不合理”。店长的平均月薪仅为6499元，而外资控股零售企业的店长的平均月薪为8348元，高于平均月薪28.45%，位列平均月薪榜首，而店长的期望年薪为103326元，据此计算，实际薪酬低于期望薪酬32.49%。东部店长薪资与中西部相比，没有显著差异。

　　店长是连锁店的“种子”，如今，这些种子正在“变种”。在内心抱怨、人心思走的情况下，怎么能应对越来越激烈的市场竞争，怎么能营造和谐的团队氛围，培育敬业的服务团队，提供温馨的顾客服务，创造更好的经营业绩?如果新的竞争者不断拓展店铺，一旦能为这些“潜伏者”提供更多的选择机会，那些优秀的店长资源自然会流失，而留下的店长有可能成为“维持现状”的第九类店长——问题型店长：小富即安，不富也安。

　　看了这些数据，我有如下几点感想：

　　1.关注内在差异。新竞争者加入以后，普遍关注竞争对手的店面形象、商品、价格、服务、顾客等外在的东西。其实，这一切的根源在于总部的战略与支持，以及一线员工的状态。如上海的便利店，内外资主导品牌之间的差距越来越明显，本土品牌的地盘优势也岌岌可危，差异来自三个方面：首先是外在的差异，其次是定位的差异，再次是管理的差异。本土便利店为了节省人力成本大量使用“大妈级”店员，而外资则首先聘用大学生，有些企业的人事费用率曾高达14%。如果不注意修补和缩小内在的差异，任何转型与转变都难以见效。

　　2.攘外必先安内。在调查中有些店长反映：“有些老板总是戴着有色眼镜看店长，不信任是造成人员流动性大的一个主要原因。很多老板没有把零售当成一项事业来做，只不过是他们挣钱的工具。”企业当家人成功以后夸大了自己的能力、努力与智慧，甚至把自己神化了，忘记了自己是谁，凌驾于普通员工之上，永不言错，永不言败，永不言退，永不言理，为了维护这种“圣人形象”，不惜浪费企业资材，而自己也套上了沉重的精神枷锁。其实，没有什么值得炫耀，唯一值得我们炫耀的便是员工的满意和发自顾客内心的喜悦。

　　3.绩效考核要务实。有五个搬运工一起搬圆桌，有人反映存在怠工现象，因此进行考核，先是考核工作一段时间后是否出汗，结果有人天生就不出汗，有人稍微动一动就出汗，不公平;于是考核搬动过程中的表情，结果有人演技很好，搬的时候龇牙咧嘴的，但就是没出力;最后干脆买来一套先进的机器，大家搬的时候每个人都戴一副手套，指尖有压力传感器，这样考核的人员看着先进的机器就知道大家是否用力了!眼下很多企业盲目追求量化管理，量化考核，殊不知在条件不具备的情况下，过度追求量化造成管理成本的上升，往往超过获得的收益，因此需要谨慎对待。无论用什么思路去评价人，最关键是要实用，不能搞形式主义。企业利用管理工具和手段不能只做表面文章。绩效考核的工具大多来自西方，企业在运用过程中，往往没有掌握要义，只是学到了形式和表面的东西，如繁琐的表格、员工上班签到等，只会搞得员工怨声载道。绩效考评不管采取何种指标与方法：一要符合规定动作;二要符合组织目标。在做到这两个符合的前提下，尽可能做到简单化和低成本。

　　店长不仅是“企业人”更是“社会人”，店长的成长与发展也是企业的一大成就。我们要做的其实很简单：当店长做得好的时候，要表达我们的开心与奖励。我们这样做了，我们的店长就会更开心，这样的店长将充满激情，更努力地工作。对待店长的手段越多，我们离店长的距离就越遥远。这样的企业从长远来说是没有希望的!