许多零售人经过了层层选拔，不断培养，终于通过预备期，成为名副其实的一线管理者，如零售行业中的生鲜课长、门店店长等。人职匹配，一方诸侯，统领四方。到了这个阶段，很多人会认为已经到了相当成熟的职业阶段，工作游刃有余，事实上并非如此。

　　应该说对于这类人，业务知识及技能已经处于娴熟自如的阶段，但更多的需要提升的是管理意识，思维的转换，方法和手段的丰富化，都是摆在一线管理者面前亟待解决的难题。

　　所以畠山芳雄特别提示，对于一线管理者的上司也就是部长层，要有清晰的认知：这个阶段的一线管理者并非无懈可击，要避免职业定型，多交流多沟通，加速成长。

　　是否公私分明——部下的视角是不同的

　　应该说，到了一线管理者这个职级，管理者有了一定的财权，但常在河边走，往往容易“湿鞋”的也正是这类人群。所以在日常工作中，必须要严格明确地做到金钱、物品、人力分配、工作时间等方面公私分明，诸如预付款的报销方面要严格保管，不能把经费用到自己身上等。群众的眼睛是雪亮的，管理者是引起公司混同的根本原因。

　　从这个角度来讲，品德为首，敬业为本，廉洁是根。

　　设定任职期间的目标——一个职位，一份责任

　　与培养责任人不同的是，对于管理者设定的目标不能只是个别的工作任务和年度目标。更重要的目标应该是他在职期间的长期目标，这是培养管理者的关键。不能只做维持性的目标。在职期间的目标至少是2-3年的，短期的工作很难给公司留下什么“永久财产”。激发并引导管理者勇于挑战部门体制改革，这一点非常重要。

　　所以，管理者面临的挑战是如何设定适当目标以及完成目标，而作为培养人，大胆放权的同时，也要帮忙扶上马送一程。

　　在人事管理方面多下功夫——两种沟通途径

　　管理者的职能大致可以分为两类：工作管理和人事管理。工作管理除了完成日常例行的工作之外，还要大胆变革。人事管理就是要与部下建立互信关系，激励部下并点燃他们的工作热情，培养部下，提高其能力，这方面很容易被忽视。

　　作为培养的主体，上级要意识到，对管理者的培养，除了加强和本人沟通外，还要与其下属进行畅通交流，以便了解到真实情况，从而采取更好的培养策略。

　　首先要做好维持性管理工作——平凡而重要

　　对于刚刚踏入管理层的人员来讲，首先要做好维持性的工作，这是做事的基本。这里所说的维持性工作无外乎无差错、无事故、顺利地处理日常事务，标准化工作和管理，决定部门内的任务分配，为部下创造良好的工作氛围，报告和联络的完善化，内部管理系统的改善和设置，年度计划的实施等。

　　维持性管理工作的基本在于工作的标准化，管理例行，处理例外，制定预案等。新任管理者巩固维持性工作需要一定的时间，这个阶段是为将来打下坚实基础的重要时期，所以要格外注意。

　　指导对方进行业务改革——工作管理方面的几个阶段

　　管理者职能中的工作管理包括管理工作和革新工作。革新工作是指通过与以往不同的想法和行动来改进工作，从自己所属部门创造出新的效益。管理工作要“守”，而改革工作则要“攻”，两者截然不同。

　　培养管理者，首先要培养他稳固地做好管理工作的能力，在此基础上，再把他“加工”成为能进行革新工作的人。这个工作是从被动到主动，也就是说，管理者的管理包括四个阶段：管理不完善、管理正常、被动革新、主动变革。所有管理者都会经历以上阶段，要循序渐进。

　　用创意给他洗脑——让对方开动脑筋

　　业务革新过程中，诞生了不同于以往的创意，管理者要把这些都变为具体的构想以及改革计划，同时说服上司同事等，实施方案取得成果。这样的工作更复杂，难度更高。所以作为上司必须要多做调查，发现机会或创意，引导管理者去认知接受，共同推进变革。

　　在这个过程中往往会产生分歧，所以要不厌其烦，加强互动，必要时进行“洗脑”，一句话，让思维活动起来，去努力做得更好。

　　鼓励他与不同行业的人交流——不能只固守在公司里

　　要想从被动变革进入到主动变革阶段，管理者自己必须要掌握这种能力，而不能单纯依靠上司来推动。产生新创意的首要办法就是改变人员结构。身边同事无法改变，于是，山不过来，我就过去。要多阅读相关书籍杂志和报纸，从阅读中汲取灵感。当然读万卷书不如行万里路，行万里路不如阅人无数。要适时的走出去，结识其他行业的朋友，良性对标，互动激发新的创意。

　　作为上司，一定要对一线管理者强化这种意识，改变固有价值观，走出思维的藩篱。

　　能者多劳——团队工作是培养人才的途径

　　要提高管理者的能力，有一种方法很重要，就是增加有能力的人的负荷，促使其不断挑战，再创新高。千万不要考虑年龄和资历，纯粹从工作目标的实现程度来考虑。这样做的话，能人自然会脱颖而出。

　　需要注意的是，团队工作分配的过程中不能超量安排，这样的作用会适得其反。加压加负荷，适当卸压，这都是个问题，考验着上司的管理智慧。

　　提高干部专职人员的贡献度——做到一视同仁

　　除了以上我们讲的拥有下属的管理者外，企业里面还有一种职能专责干部，有职责无下属，根据专业能力做出贡献。在管理者的培养中，这一类专责干部往往会成为“漏网之鱼”，忽略对其的培养。所以，对于这一类人员要一视同仁。

　　事实上，这就是我们经常说的知识型员工管理。这类人员今后将会越来越多，大势所趋。所以培养提升时不我待。

　　德鲁克曾经说过，管理者必须卓有成效，管理者的卓有成效是可以学会的。对于一线管理者，以往的管理通则以及各类人员的培养策略，大多是通行且可以针对性借鉴的。最重要的不在于“知”而在于“行”。所以，知行合一，勇敢践行，任重而道远。