“善的循环”有没有衡量的标准呢?是对人的尊重、关怀、呵护、培育、重用、赞赏、激励吗?最关键的一条就是：人尽其才，达到马斯洛“需要层次论”最高层次的“自我实现的需要”，达到潜能的充分发挥。

　　今年，上海的月饼劵取消了“过期作废”的条款，有不少顾客觉得，这个期限不能无限期地延续。其实，中国的消费者并没有像有些商家所认为的那样“蛮不讲理”，反倒是生意人缺乏做生意的“大气”，甚至常常把消费者当做可以任意宰割的“肥猪”。

　　面对宏观经济环境的疲软，微观竞争环境的恶化，零售业根本出路还在于零售人自身的提升。播善种，做善事，收善果，这是一种“善的循环”。零售公司把善类店长播种在店铺，培育出善类员工，进而吸引越来越多的忠诚顾客，实现更好的业绩，这就是“善的价值链”。

　　善的循环始于以人为本。上个世纪60年代，美国经济学家K·波尔丁首创“循环经济”概念时，他关注的是宇宙生态资源的永续利用。如今，随着人力是最重要资源的观念的确立，“以人为本”被奉若圣经。一些公司把“以人为本”当作口号，贴在墙上、挂在嘴上，实际上，如果不用行动去实践，这是两句真正的废话。在另一些公司，虽然看不见这样的口号，却能处处体会到“善意”。 老子说：“道生一，一生二，二生三，三生万物”，从生成论上讲，万物皆是道运动而产生的结果。如果说“善”也是一种道，那么，它要循环起来，就必需呈现一种连贯的动态，其驱动力是“以人为本”，持续力则依赖系统管理。

　　从最传统的家长制管理到较先进的事业制管理，乃至人性化管理，主要是依靠人的思想观念、管理制度、组织体系等来控制人、预防人或诱导人，其实质都是制度管人。随着企业规模扩大，制度会越来越多，到最后制度简直要压死人。

　　“善的循环”有没有衡量的标准呢?是对人的尊重、关怀、呵护、培育、重用、赞赏、激励吗?最关键的一条就是：人尽其才，达到马斯洛“需要层次论”最高层次的“自我实现的需要”，达到潜能的充分发挥。

　　但在现实中，人的这种潜能并没有被充分挖掘。为什么?因为我们又回到了“前泰罗时代”，只关注雇主与雇员各自的“最大限度的富裕”，却忘记了雇主与雇员相互的“最大限度的利益统一”，企业主独揽股权，以为企业就是自己的，以为只有全额控股或绝对控股才能巩固自己的权威，控制企业的发展。股权集中的结果，诞生了大量“现代家族式企业”，家族成员担任公司要职，这不仅直接影响到公司的专业化管理水平，而且也容易破坏人才评估与晋升机制。作为雇员，既然是打工的，一切行动以“最大限度的富裕”为目的，对企业也就自然不可能有长久之心。

　　这个怪圈能突破吗?沃尔玛从家族企业走向上市公司，不失为一个成功的解决方案的例子。上世纪50年代，沃尔顿合伙企业成立。沃尔玛的创始人山姆及其妻子海伦共占20%的股份，他们的四个孩子各占20%的股份。1969年初，由于个人的巨额债务和持续的资金紧张，与银行的合作也不愉快，沃尔玛决定上市。1970年10月1日沃尔玛股票成功上市，共设置130万股，萨姆家庭成员拥有69%的股份，其他亲戚和经理拥有8%的股份，23%即30万股为上市股票。上市不仅还清了债务，还给公司带来了460万美元，沃尔顿家庭的股份的市场价值达到了1500万美元。从此还打开了沃尔玛的融资之路，为沃尔玛的迅速扩张打下了坚实的资金基础。

　　更为重要的是：他们由一个家族企业转变成为一个公营公司，为吸纳广泛的人才奠定了基础。在以后的经营发展中，沃尔玛把员工称为“伙伴”，使他们觉得自己像合伙人，还让零售店的经理们买他们店中少量的股份，给予大家分享商店成功的个人投资机会。所有这些措施都将员工的利益与公司的发展紧紧地结合在一起。家族成员虽然拥有很大的股份，但不是公司的直接投资人，也不直接参与公司的决策与管理。

　　这是把“一人公司”发展成为“众人公司”的做法，是值得我们借鉴的。它说明：企业主要超越自我，员工要实现自我。一个公众的企业，一个善意的企业，一个关注企业发展的企业，必然是一个“人尽其才”的企业，把员工作为公司的“第一上帝”，让员工安全、健康、快乐地工作。公司所培育的不仅是“效率最高的员工”，更是“顾客最满意的员工”。这实际上也真正体现了“以人为本”的基本理念。

　　善以念为先，未行亦善;恶以行为先，虽念未恶。无论“黄光裕们”是否已将“一人公司”发展为“众人公司”，其思路已颇为趋善。相信在善意的基础上坚持以人为本，不懈追求“人尽其才”，导入和完善现代的系统管理手段，企业离“善的循环”才不会太远。

　　国外企业不管是否提“以人为本”的管理理念，实际上已经在有效地实施“以人为本”的管理体系。他们对企业员工的认识已经从“企业人”扩大为“社会人”，对员工的管理已经从企业内员工的管理扩展到了离职员工的管理。他们将员工离职视为“毕业离校”，而他们就是“毕业生”的母校。像麦肯锡公司，它一直投巨资用于培育其遍布各行各业的“毕业生网络”。事实证明，这一独特的投资取得了巨大的回报。

　　相形之下，中国有不少企业却正在形成一种“恶的循环”：公司总是千方百计克扣员工利益，他们把这种克扣美其名曰“严格把关，勤俭持家”。领导者也对此予以默认甚至给予鼓励。于是，不断有“不得人心”的“好方案”出台，员工抱怨声四起，甚至消极对抗，愤恨离职。

　　这种现象在中国普遍存在。企业主往往也口口声声地在说“以人为本”和“积德行善”，实际上，这些公司还处于原始积累阶段，他们是靠不守规则和无规则发展起来的，是靠个人力量和强压政策发展起来的，他们不相信有永不改变的和跨越时空与超越金钱的原则，如对人格的尊重。他们没有遇到过真正的对手，所以一直认为自己是最强大的。这就是未来可能发生悲剧的根源。也正是由于这个原因，当前特别需要提倡“以人为本”的管理思想，并建立“善的循环”体系。