【便利店：下一轮竞争什么?】

　　有人说过：便利店不好玩!意思是说，便利店投资是个无底洞，没有一定品牌、管理与技术的支撑，很难玩得下去。我国便利店也像百货公司那样，长期以来都占有“地盘优势”。但随着改革开放的深入，外资百货逐渐引领潮流，海外便利店不仅店铺形象、管理技术等领先本土便利店，即使店铺规模也迅速扩大，大有赶超内资便利店的发展趋势。所以，我国便利店市场正处于转型期。

　　WOWO便利负责人汤耀华坦言，便利店之争，不是扩展速度的竞争，也不是价格的竞争，终极竞争只会落到服务上。他将包括提供现磨咖啡、加热盒饭、转账、票务、代收报名、订购、送货上门、互联网相关服务、出售邮票、复印、传真、送取干洗等所有增值服务的模式统称为“第二商店”，他认为，“‘第二商店’里的东西越多，占领市场就越容易。”

　　业内人士表示，“便利店正在改变传统卖零食、卖饼干的业态，树立起贩卖便利生活方式的理念。”

　　思考

　　1、未来的便利店到底是什么样?

　　2、大陆便利店主要缺什么?

　　3、有哪些增值服务适合便利店?

　　4、本土便利店如何构建增值服务体系?

　　便利店，想说爱你不容易!

　　在日本和台湾，便利店这种业态的销售额相继超过了超市和百货店业态，显示出了这一业态的强大生命力，不过这种景象在大陆市场上并未发生，据我所知，大陆的这些便利公司中，无论是内资的还是外资的，都无一实现真正的盈利。

　　最近，万达董事长王健林说：4800家电商中只有淘宝一家是盈利的，其余的4799家都是亏损的，其内在的机理是电商的规模效应在起着微妙的制约作用，或许像京东这样的大电商，要实现盈利并不难，只要把各项开支砍去，把价格提上去，短期内一定是可以实现盈利的，但是其代价却是牺牲未来。短期盈利的电商一定是无法与那些追求长期效应的企业竞争的。

　　便利店业态也遵循同样的生存逻辑，如果要追求短期盈利似乎也不难，只需尽可能地压缩在物流设施、信息系统、网点开发、商品开发、运营管理等方面的投入即可，但是这样的便利店是不可能有未来的。

　　对比大陆便利店与外资便利店的差异可以发现，大陆的企业冷鲜物流都比较缺乏;信息系统的管理分析工具也比较简单，但是也很少有人去用;网点的评估很粗糙、门店的装修布局也比较简单;对于商品的开发都仅仅限于从供应商那里选择一些商品，很少有一支很强的团队与供应商联合开发一个又一个单品。在运营管理方面的不足则体现在指导门店经营的督导队伍的缺失，公司派出的督导更多的是充当警察的角色，很少能够给加盟者提供有价值的指导的。

　　由于大陆便利公司在以上各个方面所存在的短板，所以就造成大陆的便利店怎么看都像是迷你型小超市，不仅商品结构与超市雷同，就连服务的内容也与小超市雷同，但是对于用工成本、运营成本、单位面积的设备装修投入都远远高于小超市的便利店来说，成为迷你型超市也就意味着它无法长大了。因为迷你型超市在普通超市面前无论是价格还是商品的丰富度都毫无优势，如果便利店和超市相比不能够找到自己独特的地方，那么等待它的便只有市场萎缩了。

　　目前大陆的便利公司都普遍在服务项目上开拓新思路，包括演出票务、旅游票务、卖保险、卖火车票、公用事业缴费、快递站点、代缴交通违章罚款等等，根据本人经营管理大陆大型便利公司多年的经验，这些服务项目往往只能对便利店起到点缀作用，它们给便利店带来的效益(包括增加的客流)常常不足5%，所以指望服务项目来支撑便利店的差异化经营的愿望肯定是要落空的。

　　便利店经营的成功，最关键的还是要靠商品力，而在商品力当中，可以充当主力的早餐、午餐以及零食的即食品的开发是最为关键的。即食品开发对前端的研发、生产、配送，以及后续的销售，要求都极为严格。前后端的配合要非常默契，稍有差池，企业在这一块的经营就会变为负经营，不如不做。国际最著名的便利公司7-11开发即食品的时候，是总裁带领开发人员进行试吃，而且在试吃的环节就打分评比，一定要达到大家都满意的境界才会放行，正是这份执著，让7-11在即食品经营方面一路领先。

　　商品力上去了，门店的运营力要跟着上去才行。运营力体现在连锁的数百家、数千家、甚至是数万家门店都能够做到一个标准，也就是每个员工都能够把每件事情做到极致，这是一个难度极高的工作。运营力对于门店运营管理体系的建设的依赖度极高，大陆目前的督导体系的建设在各企业都是一个短板，有督无导是普遍的现象。督导们拿着一张检查表要求门店做这做那，能够做到一丝不苟，这对于大陆便利店来说已经是非常高的境界了。至于还要要求门店在执行标准时每件事情都能够做到恰到好处，这靠检查是检查不出来的。7-11是靠每年投入10亿日元在每周一次集中在东京的督导例会来贯彻实施这一理念的，即便在当今信息如此发达的条件下他们也没有放弃这一做法，正是这种精神的贯通，确保了7-11的每家门店不仅仅是做到了形似，更是做到了业界难以企及的神似。

　　在我看来，便利店要实现可观的盈利，最基本的条件有两样，一是即食品的经营，可以说没有即食品就不可能有便利店的差异化;二是加盟系统的建立和完善，淘宝之所以盈利，就是靠吸引660万个加盟商户来壮大自己的力量，而它依靠牢牢控制价值链的顶端来实现可观的盈利。7-11之所以盈利，也是因为它把资源都投入到总部建设上去，而靠占门店总数达97%的加盟者贡献他们的资本和智慧于门店经营管理环节，才把整个便利店体系打造得如此完美和庞大。

　　而无论是即食品经营还是加盟体系的完善，靠的都是持久力，靠的都是企业经营的内力，急功近利都是不可能成功的。

　　如果你真的想把便利店经营好的话，就要把它当作终身伴侣去追求，切莫把它当作一只会下蛋的小母鸡去经营，如此方可能长盛不衰。