百货行业在经历了快速成长和发展之后，行业毛利率在 2007年达到了20%的峰值，之后开始呈现逐年下降的趋势，2011 年百货行业毛利率回落至18.45%的水平。进入 2012年以后，相关数据显示，百货行业毛利率继续下降，2012 年一季度为 18.14%。从纵向来看，这些数据虽有一定反弹，但依然维持在较低水平。百货行业毛利率的持续下降，直接影响了百货行业的盈利水平。

　　2012 年百货行业盈利水平持续走低的态势，是百货行业自身发展的衰落，还是与我国百货业所面临的外部发展环境和内部特点有密切关系?我国百货业的前途如何?哪些百货业态更有前途?哪些百货业态会被淘汰?

　　有专家表示：传统，1万以下，一线城市，符合这三点的市中心百货店一定会退出。

　　思考

　　1、百货店是不是一定要自营才是出路?目前已厂商专柜为主的经营方式是模式本身有缺陷还是经营管理问题?

　　2、有人说，百货公司对消费大宗来说离得越来越远!因为：一是不诚信，二是环境不人性，三是价格奇高。与其去百货公司还不如去网购。你对此有何看法。百货真的是这样吗?还是个别顾客的感受?对目前我国百货店做一个客观的评述与评价。

　　3、如果市中心百货店退出，可以发展哪些业态?

　　4、百货公司做电商有没有希望?怎么做?

　　立足现实 着眼未来

　　文/陈继展

    “知其所以然、知其所必然、知其所不然”——对事物客观规律的了解、研究与总结有助于提高我们对自身命运的把握与掌控。

　　2012年12月16日刚好是笔者在零售领域从业10周年的纪念日，10年间，见证了百货受到超市业态的市场切割，看到了家电专业卖场对电器品类的分流，见到了电子商务和购物中心逐步从萌芽、发展到壮大，一直到今天对百货业态形成全面性的冲击及颠覆。

　　百货业态还有未来么?造成现状的原因何在?未来出路有哪些?

　　一、造成百货业态生存空间缩小的原因是什么?

　　城市外延、商圈裂变、消费升级、交通工具变迁、物价上涨带来的消费分化、资本驱动等是我在考虑到百货业态生存空间缩小的原因时，随手列出的关键影响要素。老实说，造成百货业态生存空间缩小的原因一定不是千篇一律的，不同级别的城市，影响的要素也完全不一样，压缩一二线城市百货生存空间的，可能是购物中心的无序放量，对百货形成的全面替代;导致三四线城市百货空间缩小的原因，可能是大量外来百货及购物中心对市场份额的分流;而再下一级的市场，可能是由于供应商的分销网络还无法辐射及普及到。

　　每种业态都有自己的历史使命，百货在21世纪之前由于其“规模化、齐全化”的优势而获得全面的胜利，对顾客和供应商来说，百货业态的存在价值，在于其降低了他们的交易成本(集中消费、供需资源的优化配置等)，同时百货优越的购物环境、规模化经营模式承担起实现双方形象增值及信誉保障的功能。但当网购平台、购物中心等分销平台以成本领先、规模齐全化等优势替代了百货业态时，百货的原有优势消失了，而新优势的聚集、提炼还不够明显。通过下图(迈克尔·波特竞争五力图)我们可以分析得知，造成百货业态没落的原因包括以下几点：

　　替代

　　●网购平台对标准化商品的分流;

　　●购物中心业态的全面替代;

　　●专业卖场等其他零售业态分化。

　　现状

　　●城市外延，商圈裂变分流;

　　●价格战;●

　　买方

　　●顾客可选项目增加;

　　●消费结构/习惯变迁(如停车)。

　　卖方

　　●租金持续上涨

　　●人工成本上涨

　　●商家可选项目增加议价力提高

　　潜在

　　●外来同行进入;

　　●城市外延、区域商圈崛起;

　　●项目无序放量引发产能过剩。

　　从买方、卖方、现状、潜在、替代竞争力分析来看，由于城市外延，区域商业圈崛起(包括同城异区及周边卫星城市)，传统百货的辐射力受到极大的干扰与影响;而网购对百货的标准化产品直接形成替代威胁;购物中心以齐全化优势对百货形成全面替代之势，特别是购物中心的“后来优势”十分明显，含停车场、大型中庭等硬件与百货形成了对比优势;此外，租金、人工的持续上涨，可选择项目的大幅增加使得顾客、供应商的议价能力越来越高等均使得百货业态的竞争压力越来越大。

　　但是，百货业态难道就没有优势和机会可言吗?

　　二、百货业态的优势及机会

　　许多人都对百货业态持“世界末日说”，认为这个业态绝对没有前途和出路，但笔者认为，如果能够提前预测到市场的演变趋势，及时做好转型的布局与调整，百货企业完全可以依托原有的沉淀及资源，实现新的转型。

　　首先，谈谈针对购物中心业态将全面替代百货业态这个最大威胁的问题。其实百货一般地处市中心，周边的餐饮、休闲、娱乐等的配套比较齐全，很大程度上可以化解掉购物中心的齐全性优势。从百货今后的战略而言，有两种基本战略可供选择，一种是合作战略，即今后选址应选择入驻那些大型购物中心，与他们共生共荣，作为购物中心内的“购物功能”业态存在，共同吸引以及享受购物中心带来的客流;另一种是竞争战略，即企业自身从百货向购物中心开发延伸，与其他购物中心进行全面竞争，这需要对企业原系统进行全面重塑，但国内目前已经有大量企业都在做这种尝试，且不少企业都已初步取得成功，包括湖南步步高、香港新世界等。

　　其次，对于竞争加剧后各种成本逐步上扬，业态利润下降，以及在供应链内影响力下降、网购冲击等诸多问题，许多人都在思考及呼吁百货也应该发展网购或买手制、发展自有品牌等等。但是就行业本质而言，百货不外乎只是一种供需双方交易的平台与渠道，这个平台的核心价值在于提高双方的总让渡价值，降低双方交易成本，通过对供需双方潜在交易需求的精准定位与整合，实现平台价值。通过IT技术构建强大的顾客数据库，利用专业眼光甄选企业可以满足的目标市场(客群)，一方面通过线上、线下获取客户，另一方面通过对卖方供应链体系的整合与建设来满足顾客的购买需求，代理、自采或自主设计、定制等均是资源整合的能力，不同企业完全可以结合不同偏好及特长进行选择。

　　具体战略转型的路径，笔者曾给出“强势、明道、优术”的系统建议，文章刊登于《店长》2012年5月刊，如有兴趣，可关注《店长》其他期杂志。