杨可就是上海长宁路Expo超级店的店长。

　　该门店位于上海长宁区长宁路，由原先的苏宁长宁路旗舰店升级改造而来。它所处的上海市中山公园商圈是由上海市政府着力打造而成的家电类卖场的特色化商圈，以成为中国的“秋叶原”(Akihabara，あきはばら，俗称AKIBA，是与时代尖端产业同步的电器大街)为目标。因此，该商圈之中，门店所在的十字路口就有四家大型家电卖场，对门对面，尽显竞争的残酷。

　　在“超级店+互联网”的战略下，苏宁加快业态创新，不断完善品类组合与客户体验，苏宁上海长宁路Expo超级店应运而生。超级店承载着苏宁线下丰富品类、智能体验、科技转型的重任，对提升单店经营质量，实践线上线下融合新模式都有重要意义。

　　超电器化

　　业内习惯性地将苏宁的扩张变化、苏宁门店的改变称为“去电器化”，谈及此，杨可作为苏宁的老员工，不无感慨：“苏宁经过二十多年的发展，积累了丰富的零售经验。现在企业明确提出线上线下同步发展，苏宁易购这两年快速成长，实体门店也随之开始升级变革，经营涉及图书、百货、日用品等多个品类，已经超出了传统家电、3C的范畴。我们更多地称为‘超电器化’。”

　　经过升级改造，长宁路超级店产品出样SKU数量大幅增长，由原来的三万多发展到目前的超过10万，产品结构深化、硬件设施升级，是对传统家电零售业态的全面突破，能够真正实现一站式购物。

　　第一，门店在产品深度上做了提升，引入了药妆、文具、陶瓷器具等新品类。杨可说：“最初想要增加百货类商品的时候，希望商品越全越好，但根据对市场的分析，我们选择新品类还是要覆盖了消费者的绝大多数生活需求，跟门店原先的核心品类家电类产品有足够的关联度，跟门店的主流消费群相契合。”

　　第二，门店硬件的升级——苏宁超级店的商品陈列、专区设计、室内照明、中央空调温度设定均遵守国际标准并符合中国消费者特点。店内楼层布局合理、功能专区分类清晰，3米超宽主通道和产品主分类标志、品牌标志等多层次的环境导引系统，清晰明确的设定了消费者购物路径，并采用了基于人体工程学的开放式货架。“传统的陈列模式，货架利用率是不高的，采用开放式货架之后，我们打破了品牌的局限，在货柜的利用率上提升了不少。”杨可说。产品也开始按品类来摆放，如单反相机，一个展示区会集中展示，消费者可在展示区看到不同品牌不同款式的相机。这对于顾客的购物习惯也是一个改变，引导顾客更加关注商品本身的属性、功能，根据自己的实际需求选购产品。

　　第三，做大产品配件。产品周边配件一直是家电卖场的一个利润增长点，这次长宁路超级店加大了配件方面的出样，在提升门店SKU数量的同时更大地满足了顾客的购买需求。以门店一楼的配件区为例，光是手机移动电源的出样就有150多款。

　　作为苏宁“超电器化”的终端体现，长宁路超级店的改变还体现在——门店的服务从实体产品的销售延伸到了系统集成服务、整体解决方案。

　　长宁路超级店为消费者提供最基本的设备终端，供消费者缴纳电话费、水电煤气费，此外还提供家装家电、智能家居、电子电教、汽车用品、金融服务等各种服务。目前，消费者即可在超级店的虚拟产品生活服务区登陆苏宁智能客户端，完成票务预订、优惠券购买，参与团购、度假旅游、资讯查询等。

　　为了更好的与线上业务进行互动，门店不仅设立了苏宁易购的自提点，还在门店库中单独开辟了苏宁易购的网购产品仓库，增强了网购消费者自主提货的便利性。门店设置的客户服务中心和3C服务中心在增强实体门店的产品安装检测、售后维修服务等功能的同时，也成为网购消费者共享的售后服务点，更好地服务线上线下消费者。

　　据杨可介绍，长宁路超级店营业人员都将配备智能手持终端，可随时随地完成价格查询、库存查询、消费订单制作等工作，简化购物流程。在信息化应用上，超级店内还率先引进“电子价签”，优化价格管理和消费者服务体验;全店覆盖WIFI热点，为消费者体验店内电视、电脑、手机等智能终端提供了网络硬件条件;店面采用了热度分析系统、客流计数系统、摘机系统，记录客流店内分布、客流总数、消费者体验产品次数等数据，更准确的分析消费者购物行为，制定精准销售策略，持续提升店面经营质量。

　　转型——关注消费需求

　　苏宁超级店的推出，对于零售连锁行业而言是一种创新，打破了消费者对苏宁实体门店的传统认知，对于苏宁门店的员工而言更是一个需要努力适应的巨大转变。

　　消费者的反应是这样的——“咦，怎么新加了这些产品?!”他们很诧异，怎么苏宁还会卖这些呢?杨可说：“新的品类目前还处于培育期，比如药妆的侧重面、消费群体、消费环境相对比较稳定，所以增速是非常快的。我们要考虑到消费者的消费习惯，现在还在做推广，提高产品‘能见度’，让消费者对我们的新品类有更高更清楚的认知。”

　　至于员工，门店的升级调整，对他们的能力也提出了更高的要求。

　　调整后的长宁路超级店淡化了品牌概念，开放式陈列让导购员每天的工作量和管辖范围也有很大的提高和扩大。从产品销售层面看，新的模式让消费者更加关注产品本身和自身的购买需求，这就要求销售人员在“备课”的时候就要做足各品牌各款式产品的功课，也要在平时加深对消费者需求的研究和了解，如此才能更好地达成交易。

　　传统销售模式里的种种局限让员工很难有空间去尽情发挥自己的销售才能，模式改变之后，没有了品牌的限制，他们有了足够的空间和氛围去展现自己，工作变得更赋激情。据杨可介绍，诸多品牌在苏宁超级店内都有唯一供应商品，让员工在销售的时候更有优势，而且销售人员打破过去的按品牌分工，可以获得更多销售提成，经营理念发生了根本性变化。

　　“于消费者，门店更加关注消费者的根本需求;于员工，更高的要求可以促使他们更快地成长;于门店，可以极大提升店面经营质量。”杨可说，一切的变化都源于苏宁转型升级的发展思路：关注零售本质——洞察产品、洞察消费者的需求。

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　　对于门店未来的发展，杨可希望门店走得更稳一些，慢慢地让消费者了解到长宁路店的改变。他说：“商品结构、门店服务、商品定位、库存周转、产品深度等方面，会随着经营做相应调整。对于我本人来说，门店的方方面面都是重点。但就加速超级店的发展来看，一方面是要加强经营的意识，更加注重商品本身、更加注重消费者需求，以及以消费者为导向的服务能力与质量的提升。我们相信做到服务标准化，就能够提升店面的经营质量，促进我们的销售。另一方面是要加速新品的培育。如果还是以电器的模式去经营我们的文具、药妆，这与产品本身就是不相符的。所以我们要加强对新增品类商品和服务研究的挖掘，增强这方面的经营能力。”