陈店长在永辉工作已经有十年了，他大学毕业就进入永辉，一直服务至今，从最初在信息部做一些电脑方面的维护工作，到信息部主管，再到区域的信息部。在公司上市前一段时间，他在信息专项组工作，之后开始涉足门店管理做了卖场总经理的助理，转而又任职福州地区总经理助理，最后回归门店，接手金祥店开业前期的筹备工作一直到金祥店正式开业以后管理这家门店，这些都是他一步一个脚印踏踏实实走过来的。在这个过程中，永辉的文化对于陈店长的影响是很大的。作为学生，刚进入永辉的陈店长总能看到公司的一些高层管理人员在现场拉车、搬货、卸货，与基层员工走得很近。正是这些点滴的事情，在深深影响着他，如今作为一个店长，他不仅具有统筹协调的能力，他还知道怎么卖菜，怎么能够把菜卖得更好。

　　生鲜是靠务实的永辉人做出来的

　　金祥店于2011年4月开业，，是永辉超市在全国的标杆门店，经营面积7千平米，一楼以生鲜和食品为主，二楼以服装和用品为主，生鲜销售占40%。这家门店所处的位置，竞争是非常激烈的，周围是生活区，随着入住率逐步上升，各大百货都瞄准了这块地方，东西南北都有金祥店的竞争对手，北有大润发，南有乐购沃尔玛，后有新华都，前有金山最大的农贸市场，正可谓是四面楚歌的状态。这些门店刚开业的时候，对于金祥店的销售确实产生了一些影响，但是随着时间的推移，顾客的新鲜度过了以后，客流就又回到永辉来了，因为他们对于永辉生鲜商品的信赖感是很强的。毫不夸张地说，永辉的生鲜是家庭主妇的天堂，永辉一直凭借生鲜以流量带动销售。那么如此良好的生鲜口碑是怎么做出来的呢?怎么样才能形成生鲜经营的良性循环呢?

　　永辉的生鲜文化已经根深蒂固了。有一整套的经营模式，从一条线的采购、送货、到货、检查、上台面、销售、折价、清货、报损、盘点，一整套的流程都是非常完善而又齐全的。在设备上，养殖的设备，陈列货架都是永辉特制和独有的。虽然经营模式和设备在生鲜中很重要，但是在陈店长看来生鲜做得好最重要的还是人。陈店长说：“永辉生鲜的文化是生鲜的员工做出来的，生鲜的员工是最辛苦的，很多员工早上3:30就要上班，猪肉要分割，蔬菜要挑拣，要把不好的清洗掉，然后生鲜早市才能顺利开业。”当然，生鲜是员工做出来的这句话绝对不是早市这么简单，是贯穿了整个生鲜买卖的过程的。福州这边顾客有早起购物的习惯，早上门一开，顾客就涌进来，在顾客抢新鲜的商品的同时，员工就在周围挑拣那些品质不好，长相差一点的商品，把这些挑出来的商品按等级销售，满足不同顾客的需求，这样可以最大程度降低损耗，而不是等到最后被反复挑选后，只能报损。永辉还有另一个理念支撑着生鲜销售，在商品最有价值的时候销售。比如说活鲜，有些翻肚的鱼在还没有死掉之前就要求工作人员挑出来卖，贴上一个翻肚鱼的价钱，介于活鱼和死鱼之间的价格，这样对于那些拿回家马上杀鱼的顾客来说，可以用最少的钱买到自己需要的商品;对于永辉来说可以降低损耗，发挥商品的最大价值。

　　抓手文化也是永辉特有的降低生鲜损耗的方法，对于一些高价值高损耗的商品，永辉超市配备专门的人在旁边帮助顾客挑选，比如说提子，正常的销售是顾客自己挑选，但是顾客自己挑选就会有很多碰伤的地方，这样会有损耗，价钱就降不下来，但是永辉配备专业“抓手”以后，顾客可以初步进行挑选，后续工作就有抓手帮助完成，因为抓手经过专业的培训，所以可以把损耗降到最低，然后把这部分降低的损耗让利给顾客，形成一个良性循环。抓手具有很大的灵活机动性，也有不少权限，定价灵活，开单灵活，可以称为一个生意人。

　　再有一个，就是永辉的夜市文化，农贸市场的设备有限，使得很多商品没有办法保存到晚上，外资超市卖场到了晚上生鲜是进行清货的，但是永辉却是有着夜市更新鲜的口号，在晚上进行生鲜的第二次开市，受到了很多上班族的欢迎。

　　经过数十年的发展，永辉在福州的门店已经相当多了，生鲜的名气也越做越大，生鲜占比、生鲜出量是非常大的，随之而来的就是采购价成本价的下降，在福州，可以说永辉具有生鲜方面的定价权，像政府评议物价等永辉都会参与其中。如此这般，就形成了生鲜经营的良性循环。虽然客单价低，但是人流多，客户的购买频率高。

　　永辉人是公司文化培养出来的

　　陈店长于2002年进入永辉的，陈店长自身的成长和永辉的成长是相辅相成的。“公司现在对这批90后的员工重视度要比对我们高得多，我们以前是没有专门的系统培养的，进入公司就去门店实习操作，没有特殊的帮助和照顾，但是对于现在的学生，公司对他们的帮助是很多的。”陈店长认为现在90后的员工，刚进门店的状态是和自己当时差不多的，一般都是喜欢承担更大的责任，但是能力上又有待锻炼，对工作的憧憬比较美好，但是想象和实际的工作内容却有一定的出入，很多重复和枯燥的工作使他们内心会有一定的落差。另外一个，也是传统理念上的落差，大学生毕业去超市上班是很多家人不能接受的。面对这些情况，永辉对这批大学生开展了大量的座谈会和培训，以一些学生成长起来的店长的成功案例，告诉他们这些店长都是脚踏实地，一步一个脚印走过来的，正可谓动之以情，晓之以理。到了门店之后，门店会安排他们深入各个柜组基层做起，半年实习期内要不断学习，如果他们能够适应门店的环境，半年之后就会定岗，定岗之后就是基层的管理人员。对于分配到自己门店的员工，陈店长会分批和他们进行面谈，他发现，这些学生对于自己的职业规划比较模糊，认为在超市一直做重复的工作没什么意思。陈店长对于这些年轻人的优劣势倒是了如指掌：“我经常鼓励他们要发挥自己的优势，在信息技术上、电脑操作、学习能力和年轻的干劲都是他们的优势，只要他们肯好好干，对于他们自身和公司的发展都是相当好的。当然，在员工管理上是他们的一个弱势，有时候这会令他们沮丧。每一个基层管理者手下都会分配4-5个基层员工，这些学生在平时工作中就有种叫不动大家的感觉，工作没办法安排下去。所以作为店长，就要经常鼓励他们，引导他们发挥自己的优势，引导他们慢慢适应自己的岗位工作。”通过这样定期的座谈和培训，员工的内心就会稳定下来，现在金祥店的许多新员工都已经定岗了，流失率也不高。

　　金祥店是永辉的标杆店，标杆店的其中一项职能就是培养出更多的人才以满足公司发展的需要。所以门店不仅要培养新招进来的大学生，还要培养许多其他地区新招进来的店长。福州是永辉文化的发源地，所以公司文化和生鲜文化在福州的门店是根深蒂固，在福州地区以外的新店长都会被派遣到福州的标杆店实习一到两个月，在这一两个月时间里，他们可以感受永辉的经营文化和生鲜文化。

　　用自己的行动传承务实文化

　　在零售行业竞争白热化的今天，每个零售企业都在讲提升服务，做好内功，但是陈店长认为满足顾客，做好服务是一个空而大的口号。真正好的顾客服务就是便利的停车、快捷的购物：买单时不需要排队、快速找到自己需要的商品，购物心情愉悦等才是细化到门店的好的服务。针对这方面，金祥店通过把价格标示分类，激励收银技能提升的收银员等方式来促进服务的提升。

　　陈店长在永辉已经有10年了，所以对于他来说上下班的时间界定是比较模糊的，虽然店长的工作事无巨细，什么都要干，但是他总能在卖场找到自己的乐趣。用他自己的话来说，就是一天开两次会，巡三次场，看各种报表。一大早的时候，就要开部门主管的第一个早会，看看前一天晚上闭市和当天早上开市的情况，及时发现异常的数据，给到各个部门。早会之后就是早巡，看看门店的价格情况、前一天晚上的补货情况、当天的陈列情况、超市运作情况。到中午的时候，再开一次午会，跟进早上的业绩情况并且及时和部门主管进行沟通。然后进行下午的巡场，下午的重点在于陈列的标准、卫生的标准、生鲜第二次开市的情况。晚上巡场的时候就要关注晚上生鲜的夜市情况。虽然这些看起来都是琐事，杂乱无章，但是决策的过程、工作的过程、数据分析的过程体现的是店长的指导能力、协调能力、沟通能力、统筹能力……作为永辉的店长，就必须是全能的，承担的角色非常多，对内要处理协调好员工、商品，对外要和周边的商圈竞争，和政府职能部门打交道。

　　谈及未来的发展，陈店长的愿望很简单，不断完善门店商品品类，让门店拥有更好的商品，完善管理，让员工有更好的发展。陈店长说：“在工作和生活中的幸福感来源于工作的成功，自己在这个岗位上的被需要，领导员工的认可，以及这些能力所带来的家庭收入的增加，以此来改善家庭生活的环境。”永辉的发展给了陈店长这样一个平台，在永辉的成长过程中，陈店长也迅速成长，他从这个平台中找到了自己的幸福感，公司的领导把务实的文化和幸福感传给了他，他也想做这样一个传承者，把幸福感和务实的公司文化传承给自己的员工。做一个好的传承者，是真正的身体力行，而不是空头口号。