问：超市好邻居：日平均营业额1.5万，按15%的利润(一般乡镇超市能做到15%的利润就是非常不错的了，大多乡镇超市的利润都在10%左右)，每天2250元的盈利，房租每年33万。员工按20个算，每位员工月工资2000元，每天房租加员工，成本就是2249元，再加上工商费、税务费、消防费、卫生费、办证等，这样的超市盈利点在哪里?

　答：张青山(西安纳尔森商务信息咨询公司总经理):按照你的计算,不就是在保本点嘛?不过你还应该加上水电费、设备折旧等等,所以每天2-2.5万是应该的。

　 答：周勇(上海商学院教授)：这里的15%应该是毛利率。这里最关键的是员工人数、租金、毛利率三个变量。乡镇超市最好实施委托加盟，一个家庭夫妻搭档，招聘几个短工，这样可以大大节省人工成本。33万元一个店面的租金有点贵，面积不必太大，可以利用现代信息技术，发展网络代购服务，如果把乡镇超市作为沟通外面世界的桥梁，商品组合可以加宽加深，毛利率自然也会有所提高。15%的毛利率越来越难以维持经营，应该通过商品结构的调整，提高到25%左右。如果店面较大，不妨把超市开成组合店，如理发店、电脑维修等，使其成为乡镇的聚会中心，以次带动客源。另外，每天应该有打折促销活动，把保质期短的商品都通过促销派送出去，如每天送300元，一年送出约11万，如果能带动100万元甚至更多的销售，那也是合算的。

　 问：辉太狼：年底员工不好留，有什么妙招吗?

　答：阿图(资深商超人)：事情的出现，总会有因果关系。年底员工不好留，其实就是过完春节之后员工跳槽率比较高的现象，这种现象，不单单存在于超市，也同样存在于百货商场。这个时间节点出现这样的现象，与我们的传统观念和员工本身有关。一方面，一部分员工会选择安稳到年底，不想放弃年终红利或者其他奖励;另一方面，企业在年底基本保持人员的满员配置，没有用工需求。而想要留住员工，当然与企业自身有很大的关系，因为想要留住自己中意的员工，让其不想走反而想留是要有一定的策略和付出一定代价的。

　　1、待遇留人：出来打工，为的是薪水。周期内同样额度的员工薪水的发放，要采取朝三暮四的原则，这样会有很好的心理接受，不至于出现期望落差，滋生不满，导致产生另谋高就的念头。

　　2、环境留人：现在的员工，特别是以90后为主的零售终端前台导购，他们的心理感受较为敏感，抗压能力相对较差，个性张扬，对于其他方面如薪资的要求相对于其他年龄层员工要弱。而80后、70后员工，相较于精神需求，他们更看重物质上的满足。根据不同的群体，营造相对应的工作环境，有助于员工队伍的稳定。

　　3、愿景留人：所谓愿景，是指为员工解读企业的发展规划，让他们看到公司的美好前途，并在这种美好前途的规划里，体验并感受到一种文化和心理认同，并最终产生归属感，不愿离开。

　　4、远景留人：根据公司的发展规划，为每个员工提供一个公平的，可以经过努力和拼搏达到的晋升、加薪、福利的机会，哪怕幅度很小，也让大家为自己的努力得到认可而感到满足，从而更有激情和希望地投入工作，不生二心。

　 答：董启华(某百货培训部部长)：对于员工的去留问题，我个人认为：不要采取强留的办法，任何一个人都有选择做什么工作、在哪里工作的权力。当一个员工开口向你提出要走的那一刻，你倒不妨坐下来听一下员工怎么说，有时一个离职员工给我们留下的东西往往更加趋于真实。

　　但在我们的实际工作中，不少管理者往往一听到员工要辞职便心生厌烦，认为员工吃不了苦，不合群等等。那么，我想问一问：你在你员工的心里究竟是一个领导?还是一位兄长?还是……?如果领导是一个清楚自己角色的人，那么就能够把握住员工最真实的想法。我想说的是：别只是想着留下员工，如果只是为了留住而留住，你将失去更多。与员工的沟通之中，关键是能够从员工的去与留中认识到企业、团队的一些现象和问题，这不只是提升自己团队凝聚力的一个捷径，更是提升自己个人领导魅力的契机。

　 答：周勇(上海商学院教授)：对待员工的手段越少越好。

　　办法一:春节前发50%，余下的50%在五一与国庆各发一半。

　　办法二:端午(0.5)、中秋(0.5)、圣诞(1)，加起來两个月工资。年终全体員工再领几个月薪水。节日另发提货券若干：端午2000、五一2000、中秋2000、生日1000、农历年3000、咖啡券每月10张。

　　哪一种办法更好?其实，每一个企业、单位都有着一个持续整顿的过程，老板们试图感化那些“他一转身就会投机取巧的员工”，但直到退休，都没有办法改变他们。为此，有些老板不得已用了一种办法：骂人!其实还有一个更简单的办法：叫那些无法改过的人走人!

　　问：阳光：县级市场的品牌商场，单层面积3000平米，四层楼，经营业种应该如何定位?目前：一楼门店、化妆品、鞋;二楼男装;三楼女装;四楼床品、童装和美食广场。另外：长方形楼体，两侧边柜，中间为中岛，动线为一周式，中岛区域如何设置较为合理?

　  答：阿图(资深商超人)：具体定位不但要考虑到县城的消费力、人口、经济结构、消费习惯，也要结合竞争对手的定位和规模及经营状况进行确定。单层三千平米的面积，在县级市场算不错的物业结构了。一般的定位是一楼金银珠宝、化妆品、超市;二楼女装;三楼男装、羊绒羊毛、运动;四楼童装、床品、小家电和美食。其中，北方百货多是在一楼做超市加外围金银珠宝、化妆品，而南方百货多是鞋类、皮具，加金银珠宝、化妆品。

　　个人认为，在县级市场，定位一定要做本区域的中高端，无论是品牌结构和氛围布置，都要做到最好，这与百货的消费群体和会员维护有关系。当然，如果有体量超过你一倍或者以上的，就需要考虑错位经营，填补中档消费空白了，否者很难取得竞争优势。

　　问：贵夫人美妆：县级日化店两家，目前盈利情况还可以，当地竞争不算激烈，想要进一步发展。经营面积40-50平米，工作人员一共6-8个，现在想要找经理。是招两个各管一家店，还是招一个管理两家，有何利弊?薪资范围应该是多少?招聘方面要注意哪些问题?从什么地方找?当地还是更大范围?

　  答：张青山(西安纳尔森商务信息咨询公司总经理)：经理不是店长，当然是一个人管两家了，本来两份工资，现在1.5份就够了。薪资范围随行就市，不要低于当地平均水平。原则上县里也招不到特别好的经营管理人才，但是一二线城市里的精英也不愿去县里，所以还得在本地找。如果能找到见过世面的回乡的经理就最好了。

　 问：家家福：帮一位同行咨询。同行的邻居打算转行，店里的一些商品打算处理给同行，因为彼此关系还不错，也不好拒绝。但在接纳邻居商品的同时，同行有点担忧，一是质量是否过关?二是保质期问题。商品价格应该怎么算才好?是否还有其他方面需要注意的?

　  答：张青山(西安纳尔森商务信息咨询公司总经理)：先盘点，然后统一一个折扣率，当然要看质量和保质期。不是自己需要的就做一期特价处理。

　 问：阳光=温暖：在单店操作模式的中小零售企业采购环节中，怎么做才能降低成本提高毛利?

　 答：阿图(资深商超人)：仅以自己开过的单店经验，与你分享如下：

　　1、大路货，也就是我们说的知名品牌，如蒙牛、伊利、康师傅等等，这部分商品毛利控制的死，空间也小，所以进货上多以少进多批次进为主，这样会保持商品日期新鲜，也会降低库存货品临期、过期风险，避免给供应商造成麻烦，影响以后的合作和政策索取。另外，进货频率高也会给消费者和供应商产生良性运转的好印象，当然，重大节假日厂家统一活动除外。

　　2、其他食品，就是二线三线的品牌，过期也可以退货的，可以通过大量进货压低进价，保持毛利，并进行跟踪。看临期就赶紧联系厂家调换或者退货。这类商品库存压力小，量陈可以推升销售，保持毛利。也可以与一线呼应，营造好的购物氛围。

　　3、洗化，我之前操作洗化，多是进促销包装的礼盒，然后拆开了零卖，这样会实惠很多，如果同价的话，毛利高的不是一点两点。

　　4、小百货，我都是进市场上不常见的东西，量小，常补，这样可以保证毛利，也不至于落下东西贵、黑店的骂名。另外，有些超市喜欢进档次低质量不算好的小百货，个人觉得这样不好，劣质的货品路边摊都有，这就相当于给自己增加了竞争对手，优势也没了。我提倡进精致的商品，质量好的，这样价格提升了，顾客投诉也少，口碑也好。

　 问：道心：居然之家，天津店，主要品类如下：油漆涂料、电工电料、家杂用品、园艺、板材、工具、装饰五金、厨卫五金、水暖管件、基础建材。实际经营情况：涂料和电料销售占比最高。未来哪些品类更有发展前景?电商会对哪些品类产生巨大的冲击?未来超市想搬到网上销售，有哪些途径?建材超市的发展趋势如何?

　 答：张青山(西安纳尔森商务信息咨询公司总经理)：居然之家可以考虑学习百安居和东方家园，三十六计走为上计!

　 答：周勇(上海商学院教授)：当前建材超市最大的问题是质量与价格都比较混乱，建材虽然也可以网上买，但顾客需要实样体验。以下几点供参考：

　　(1)品类多，要齐全，尤其是配件要到位，这样才能给顾客专业的感觉;

　　(2)专业性强，诚信经营与服务营销很重要，要培育专业顾问队伍;

　　(3)硬装的季节性强，强化家居用品与软装商品，以便减少季节差;

　　(4)弱化供应商品牌，强化品类陈列，主题营销;

　　(5)配置食品餐饮营业部门，让顾客更舒适地随意购物。

　　问：槑槑：在超市生鲜区划200平米做水果批发，是否可行?如果操作的话：A、对零售会不会有影响?B、价格做到什么样才能有市场?如果与零售价格相差太大，顾客会不会有比对心理?C、是否有目标消费群?

　　答：张青山(西安纳尔森商务信息咨询公司总经理)：200平米怎么就不行?我们150平米便利店还做生鲜呢。生鲜价格低就有市场，但是新鲜更重要。问题是谁需要到超市批发水果呢?你的客群在哪里呢?恐怕培养期很长很长!春节可以试试!