西安最有名的小吃"凉皮"，在长达10年的时间里都是一块五一碗，但是这三四年，迅速涨到三块五一碗，有的还有七块钱一碗的。纯靠人力的产品会越来越贵，这就是趋势;　同样的一群技能较低的员工，通过流程细化和培训，就可以让他们分工协作，完成高水平的复杂工作;我们极力主张建立生鲜配送中心，因为它会集中清洗、分拣、分割、包装、贴码等等一系列商品处理工作，能大大降低企业的整体人力成本，简化门店工作，提升工作效率，提升毛利率。

　　更少的人，更高的待遇

　　我们必须面对人口红利结束和高人力成本期到来的现实。西安最有名的小吃"凉皮"，在长达10年的时间里都是一块五一碗，但是这三四年，迅速涨到三块五一碗，有的还有七块钱一碗的。纯靠人力的产品会越来越贵，这就是趋势。

　　我们都说超市是劳动密集型行业。但是超市还有一个别名，我们都忘记了，叫做自选商场。我们去国外看人家的超市，服务人员很少，除了收银员，就看不到什么正经的营业员。有的只设自助收银机。发达国家人力成本高，所以在使用人力的时候，就特别注意节约。我们国家人力长期处于较低的状态，所以导致我们习惯于人海战术。现在看来，这条路要走不通了。

　　还有人说，营业员多，是因为顾客需要提供服务。我们国家的顾客似乎是比较懒惰的，习惯于叫别人服务而不是自己动手，哪怕商品上有说明，他也要叫来营业员介绍一下。

　　其实顾客也在成长。顾客对于商品越来越了解，越来越熟悉，自主购物的行为就越来越多。比如网购，没有营业员，虽然有客服，但是很少用到，那么顾客是怎么购物的呢?

　　还有人说，没有促销员商品就不好卖。那么如果每种商品都没有促销员呢?会怎么样?

　　我们是否可以通过增加商品描述，增加互动式终端，来帮助顾客了解商品。比如商品信息查询终端来显示商品属性、特点，使用方法，比如某种蔬菜的烹饪方法或者某种咖啡豆的产地和口味?比如卖场内的电子显示屏，可不可以代替员工的叫卖?把人力的使用，控制在较低的水平。

　　同时我们还可以提升人员的工资，提升单位时间内劳动生产率。例如2008年金融危机的时候，麦德龙减少了商场楼层经理和主管的职务，一个管理人员，被赋予管理更多部门的职责。

　　当然，如果按照这样的思路，我们还需要寻找更高技能的人，那么就意味着我们减少了用工数量，但是我们提高了单个人员的工资标准。

　　多年以前我们国家有400万常备军，还有数量庞大的民兵。但是这并不能够保证我们能打赢高科技条件下的战争。通过削减军队数量，提高军人素质和装备质量，才可以应对现代战争的威胁。难道我们的超市不是这么一个现状吗?

　　大量使用低素质人员导致我们的管理、营销、服务始终处于较低层次，低技能的人员带来低效率。一个月薪2000元的营业员与一个月薪1000元的营业员，所表现出的工作态度、技能、业绩是一样的吗?我在基层的时候看到一个好营业员可以同时接待3个顾客，而一个好的管理人员可以同时处理多项任务。高素质的人就像四核处理器，当然需要更高的价格。

　　让蚂蚁吃大象

　　我们当然不能指望所招收的员工都只能是高素质高技能的。总有一部分员工是技能不够高的。这怎么办呢?

　　首先我们要对流程不断细化，标准化，简单化，图表化。比如我们在做流程改造的时候，把一些原理性的东西做成漫画，通过这种生动的形式让员工了解和掌握内容。再比如把复杂的描述简化成表格，你只要填写正确就可以了，不需要太多的思考和判断。像卖场营运标准检查，细化成几十项表格，做对了就打个勾，做得不对就打个叉，这个谁都会。

　　培训是一件奢侈的事情，培训往往不能产生直接的效益，但是如果不培训，这种损失是存在而不被重视的。

　　企业对于培训，目前往往停留在开拓眼界上，停留在对于部分员工而不是全体员工上，停留在某些人传授给某些人这个范围里，而不是全阶层的，全员培训、全体参与。培训也是一股风，不是持之以恒的工作。思想培训，不注重技能培训。所以培训的效果总是打了折扣。

　　如果我们细化、标准化、简化了流程，而且通过流程培训让流程深入人心。那么我们是不是就可以使低技能人通过组合完成复杂的工作?

　　有的超市熟食做不好，我们想这么多的员工不可能没有一个会做熟食的吧?通过熟食制作大赛，选出了优胜者，授予员工培训师称号。让他去传帮带，并且总结出一套熟食制作标准。制作者自己做的标准，往往是简单、形象、易行、有效的。再通过身体力行的培训，就可以带动一批人成为熟食制作的能手，从而改变熟食经营的现状。

　　同样的一群技能较低的员工，通过流程细化和培训，就可以让他们分工协作，完成高水平的复杂工作。

　　集中优势兵力

　　我们在重庆南川和永辉打仗的时候，我发现永辉的肉类部门非常有特色。其实就是恢复了农贸市场的特点。柜台前的横梁上挂了一排猪肉，现割现卖红彤彤的煞是好看，很吸引顾客。

　　但是这种猪肉分割售卖的方式，一是需要大量的分割师现场分割，二是无法进行更为精细的分割，导致毛利损失。所以当时我断定，永辉在人力成本和利润上会遇到很大的挑战。这种分割方式，不是我们学习的目标。

　　我们应当把有限的分割师集中使用，比如集中在生鲜配送中心。这样他们不承担销售任务，只是专业的分割，水平和效率都会更高，分割也会更为精细，利润也会更高。然后我们通过冷链配送到门店，门店只管陈列和销售，因为都是成品，所以卖场员工不必和顾客做过多的交流，会大大地降低人力成本，提高工作效率和利润率。

　　我们极力主张建立生鲜配送中心，因为它会集中清洗、分拣、分割、包装、贴码等等一系列商品处理工作，能大大降低企业的整体人力成本，简化门店工作，提升工作效率，提升毛利率。

　　至于顾客的习惯问题，只要我们坚持，顾客的习惯总会养成的。即使有人用永辉这样的办法来和你竞争，因为成本的原因，从长期看，他也是坚持不下去的。写到这里，我顺便查了一下，结果是：永辉今年前三季度，尽管新开店和销售都有所增长，但是净利润同比下降9.8%。

　　作者系纳尔森(香港)商业管理有限公司总经理