从2010年开始至今，这两三年的时间对我们本土的零售行业来说，日子是难过的。随着许多跨国零售业巨头以及国内零售业巨头在二三级市场的长驱直入，以前的地方零售业龙头的地位岌岌可危。在这之前，许多地方或县级的零售业龙头，有了一定的规模，在一定区域也有较大的名气(就拿我们宁波加贝超市来说，已进入了全国百强的行列)，但随着这些“大鳄”们的进入，许多实力差一点的企业，被兼并了，而实力较大一点的也逐渐被蚕食。偏安一隅的日子一去不复返。如何遏止住下滑趋势?如何打破疆局?企业如何转型?这都是迫在眉睫的问题!

　　其实在日子好过的时候，许多企业都在寻找如何使企业持续发展，不断壮大的方法，盲目地崇拜和模仿外资企业的营运模式，认为只要把零售“大鳄”们的东西照搬过来就可以天下无敌了。殊不知，很多东西都只学了别人的皮毛，没有真正地做到“神”似，甚至有的连“形”似都没学好，到最后造成了“画虎不成反类犬”的局面。随着“巨头”们的进入，一家独大的局面，马上被打破了，各条“战线”均告失守，这也给我们发出了警报。企业需要扭转局面，该如何应对?我觉得要与那些“巨头”们竞争，还是要从自身出发，以小搏大。

　　一、公司战略要调整，从原来的遍地开花开新店，转为脚踏实地改造门店，提升门店利润。许多地方零售龙头，从发展到壮大，模式都是相似的。当企业做到一定规模的时候，就进入了一个高速发展期，不断地进行领土扩张，不断地开分店，可谓是顺风顺水。但是很多新开门店良莠不齐，有的门店只能自负盈亏，没有利润可言，而面临零售“巨头”的入驻，扩张出去的门店的名气与辐射范围都无法与之相比。导致那些还没站稳脚跟的门店业绩一落千丈，甚至出现亏损。这时候，企业就有必要停下扩张的脚步，对门店进行改造升级，改造门店要比开新店的投入少得多，且风险小之又小。拿宁波加贝超市来说，加贝超市每月目标是改造5-6家门店，没有生鲜门店的引进生鲜，有生鲜门店的压缩坪效低的品类，增加新品类，这样一来销售上升，毛利也增长，许多改造后的门店业绩有50%的提升。若通过改造后仍未起色的，那就有必要考虑关店，就像毛主席教导我们的一样，集中优势兵力打击对手。也正如一棵大树，修剪掉乱枝枯桠，让主干更好地吸收营养，更有利于企业的良性发展。在目前的环境中采用这一方法可谓是明智之举。

　　二、降低营运成本，开源节流，重在节流。在目前的投资环境下，开源确实存在难度，那我们不妨来进行节流。小到办公用品，生鲜耗材的控制使用，大到人员编制的精减，每个环节都存在可控性。拿我所在的门店来说，根据公司开源节流的方针，在门店制定了三大块节流计划：1.办公用品，生鲜耗材控制。所有办公用品，生鲜耗材必须登记签名，而且采用以“物”易“物”的方法，领笔芯就用旧笔芯换，领连卷袋就用连卷袋芯来换，并在员工内部提倡节流理念，要求管理层从自身做起，并对各科组的耗材使用进行评比，在不影响正常营运的基础上，哪个科组使用耗材最少，对该科组进行奖励，一来二去，员工自觉养成了习惯。2.合理制定营业时间的照明设备及生鲜设备的使用时间，减少不必要的浪费。拿自身门店来说，我要求电工对每个设备的使用时间及功率进行统计，计算出一个月，甚至是每天的用电情况，再对部分可控设备进行时间段的开闭。这样一来，电费从原来每月12万元，到现在每月11万元，省下将近1万元，业者可以试想，门店获得1万元利润需要做多少努力。3.人员编制的合理精减。公司提倡“一专多能”的理念，门店倡导“人人都是服务员，人人都是收银员，人人都是防损员”。以前在收银岗位上，人员流动大，招聘难度大，这一现象大多数零售企业普遍存在，特别是春节期间，许多岗位都会出现空缺。公司今年给人资下达了指令，除了部分技师岗位外，其余岗位人员不再招聘，所有员工都必须学会收银。因此，许多岗位进行了合并，改变原来“一专一能”的模式。通过几个月的实行，人员从原来的140人下降到100人，而业绩并没有下降。现在只要出现收银高峰，服务台一广播，马上有理货员出来上机收银;原来加货是理货员的事，现在防损员，后勤人员都会参与进来;特别是防损方面，不依靠防损员，做到“全民皆兵”，损耗一直控制在千分之三。这些都是我们与同业竞争的资本。

　　三、把绩效考核落实到每个员工。许多零售企业认为一家门店的好与坏，取决于店长的能力大小，纷纷对店长的业绩进行考核。我不认为这是错的，但我觉得这是片面的，在实际工作中，一家门店业绩的好坏，往往与员工的整体工作状态分不开。许多企业的绩效考核只考核到管理层，与员工脱节，这往往会造成员工缺乏积极性，不主动参与店里的事，导致员工没有归属感，企业留不住人，甚至被“巨头”们挖了墙角。

　　公司早在2010年开始就改变了奖金制度，把员工的奖金与门店业绩挂钩，设立人均产值奖。公司设立人均产值基数，在此基数上，每上升一档产值，奖金就提升一档，这样一方面增加了员工的积极性，另一方面员工自发地控制人员编制，把一专多能的理念深刻贯彻下去。通过这一考核，许多门店的效益都大幅度提升，而员工收入也大有改善，有的员工工资上升了50%，实现了公司与个人的双盈局面，还有许多门店出现了零售“巨头”员工回流的现象，这给了竞争对手一个沉重打击。

　　四、提升单店作战能力，把“阵地战”，变为“游击战”。许多本地超市都有在同一区域多店经营的模式，如果能提升每个店的经营能力，单店促销与公司统一促销相结合，相信能有效地削弱竞争对手们的影响。拿目前加贝公司的经营方针来说，每月会对5-6家门店进行升级调整，发挥单店的自身能力，进行多渠道的单品突破及品项突破，而公司又有序地对门店进行轮动式的清仓活动，效果非常明显。本土超市做不到竞争对手的多元化经营，但可以找到自己的优势点，并把它放大。比如生鲜，不管是外资零售，还是国内零售，其实在经营模式上是相似的。国内市场就是生鲜的货源市场，而作为本土超市应更能比“巨头”们了解当地的市场行情，在货源方面拿到更便宜更新鲜的品项，操作上更加灵活。我认为如果立足生鲜，依靠门店便利，分布广的特性，应该能在竞争激烈的零售市场上占有一席之地。

　　五、注重人才的培养，要明确建立员工的晋升制度。本土超市很难留下大学毕业生，究其原因有二：1、本土超市在人才的培养上较为无序，没有明确的晋升制度。很多本土超市都是家族式的管理模式，超前一点的老总会外聘职业经理担任要职，但不重视基层人员的培养，或没有梯队的概念，对员工的选拔只凭个人眼光，没有一个系统的晋升制度，容易使有才能的人失去信心，最终导致企业在无形中流失人才。2、许多大学生眼高手低，缺少耐心。很多大学生的学历都比企业自己培养的管理人员要高，但说到做事管人，往往就败下阵来。原因是多方面的，最主要的是激情有余而技巧不足，信心有余而耐心不足。因此针对这些情况，企业应该从两方面入手：一方面，加强基层员工的选拔，注重新人的阶段性培养。另一方面要建立明确的晋升考核机制，有一套持之以恒的培训制度。这样练好内功，藏兵屯粮，以待反击。

　　我想归根到底，本土零售企业如何在高手如林的市场中占有一席之地，就要利用“一方水土养一方人”的优势，把自已的优点扩大，把自己的缺点缩小，不盲从，不跟从，走出一条属于自己的路!