柜组长作为药店的执行带头人，能否准确领会店长的决策要领，直接关系到执行的结果。有一点需要提醒柜组长，千万不要等到错误的执行结果出现时，再抱怨店长决策的不清晰、不明确。如果出现这种情况，责任不在上级，而在于自己。道理很简单，负责执行的是下级，不是上级。如果执行方不清楚，应当主动沟通并弄清楚店长的决策意图，并把工作任务与工作目标具体化，然后再向下级店员传达、再去落实执行。如果在理解店长的决策意图上存在偏差，就必然会导致方向性错误，乃至在执行上跑偏。

　　那么，柜组长如何正确领命并把工作任务与目标具体化呢?

　　关键点一：认真倾听

　　在店长没有完整地把工作任务与工作目标加以传达之前，柜组长唯一的任务就是倾听。在此过程中，不要打断店长或者插话。一定要让店长完整地把话说完，不要中途干扰店长的思路，即便店长所言有误，那也是一种思路，同样有必要让其把话说完。如果中途打断，不仅是对店长的一种不尊重，还容易断章取义、以偏概全，乃至无法领会店长的真正意图。实际上，柜组长在倾听上要克服两个障碍：一个是在倾听之前，就形成了自己的主观意见，想好了准备说什么，而另一个则是在对方没有全部讲完之前，就决定了自己怎么做。

　　在倾听过程中，并不是要柜组长的大脑停止运转，而是要高速地运转：明确店长的核心思路，把握店长谈话的关键点，判断店长意图的可行性，酝酿对店长的反馈信息。实际上，店长与你沟通，首先是阐述他的思路，或者说向你推销他的思路;其次是征求你的意见，获取反馈并完善他的思路;最后，在彼此都觉得很成熟的情况下，才会形成命令并予以下达。当然，对于一个理性而不专权的店长才是这样。在现实工作中，很多店长都是直接传达命令，让柜组长去执行，并且柜组长没有任何发言的机会与“讨价还价”的余地。

　　关键点二：问题确认

　　如果决策内容的某些方面店长没有表述清楚，或者柜组长感觉到模糊而不解其意，那么就必须向店长进行确认。尤其是对于下述三类问题，柜组长更是要深挖细掘：第一类是不懂的问题，为百思不得其解的问题，柜组长不可不懂装懂。否则，向柜组内的下属店员传达时，下属店员就更糊涂了。第二类是模糊的问题，存在疑问似是而非的问题，必须清晰明确，不能模棱两可。第三类则是值得商榷的问题，即可能存在错误的问题。要知道，店长并非圣贤，也非神明，受个人素质、经验与能力等方面因素，未必每一个决策、每一个命令都是正确的或者完美无缺的。

　　古人云“学贵有疑，小疑则小进，大疑则大进”。质疑是人类思维的精华，拥有创新能力的人必然具备敢于质疑的思维品质，因为创造的起点是从问题开始的。李政道教授曾说过：“最重要的是学会提问题。”另外，柜组长还要善于提问。提问不仅仅是消解疑问的过程与方法，更可以从店长那里获得更多的执行思路。但是，提问是以谦虚的姿态去解读店长的意图，千万不要把提问变成狡辩或推脱，这是执行的大忌。会问是指能从若干困扰自已的问题中，经过反复思考和筛选后，提出有价值的问题，会问体现了对问题思考的深度和广度，代表着提问的最高境界。正如伟大的科学家爱因斯坦所言：“提出问题比解决问题更为重要，后者仅是方法和实验的过程，而提出问题则要找到问题的关键要害所在”。

　　关键点三：定性定量

　　在工作中，店长总是强调要把工作任务与工作目标明确化。什么是明确?就是可以感知，看得见，摸得到，无需猜测或推断，这样有利于消除疑义或模糊不清之处。柜组长通过把工作任务与工作目标加以定性或定量描述，更有利于执行之处在于：店员可以清晰地体验工作任务与工作目标;容易使执行过程标准化、规范化;有利于柜组长对店员的执行结果进行考核。从某种意义上来说，经过定性或定量化的工作任务或目标，实际上已经成为工作执行标准与工作成果的评价标准。柜组长必须把工作任务与工作目标具体化，能够定量的要定量，不能定量的要加以定性描述。

　　对于任何工作任务与工作目标，都可以用定量元素与定性元素来概括。定量元素包括确凿的数据以及“是”与“非”的决定，通常以数据指标的形式加以体现。而定性部分则主要依赖于管理者的判断，并会根据管理者的不同反应而变化。主要体现在归纳性的预测性、推断性目标或结论。在这里，定性是指柜组长要对工作任务与目标进行描述性提炼，而定量则是把工作任务与目标进行数据化表达。当然，定量的工作任务与目标也可以进行定性化描述。

　　那么，在具体执行方面，哪些方面应予以量化呢?诸如执行周期(具体时间)、执行目标(可以数据化的成果，如各项业绩指标)。那么，又有哪些方面可以定性化呢?诸如执行标准、执行方法、执行流程、难于或无法指标化的执行成果。

　　关键点四：向上反馈

　　柜组长领命，要有一个自上而下的过程，还需要有一个由下而上的过程。柜组长对店长布置工作任务加以回应，并争取店长的确认。一定要让店长知道整个柜组的意见、可能存在的资源短缺、工作中可能会遇到的困难，以及执行需要得到店长的哪些支援。还有，要让店长知道，你准备采取何种“打法”，以完成工作任务与实现工作目标。

　　很多柜组长在领命后，往往忽略这一过程，觉得我完成任务就行，店长无需过问过程。这是一个致命的错误!柜组长不要把店长视为严厉的监督者与制裁者，相反地他是你的幕后支持者。当然，绝对不要指望店长来代替你执行，并且这也不应该。店长的支持是一种诸多元素相互交织和渗透的独特资源，它对下属工作构想的形成、推动及落实，有着至关重要的作用。作为下属，应当善于利用这种特殊资源。因此，在工作中，如何让自己的想法易于被店长采纳、工作易于得到店长的关心和支持，便成为每个下属必须悉心破解的难题。

　　店长一般不会在授命于柜组长之后，便坐等成果。而是常常会发挥积极的服务作用，为下属执行提供必要的支援。杰克·韦尔奇强调坚决“扫除”那些在办公室里“表演”出“经理”架势的人，上下级之间的关系更多是一种协作关系，服务关系，而不是传统意义上的“上级店长下级员工”的概念。杰克·韦尔奇强要求经理人员必须要首先做好自己的工作，更要有能力激励店员去工作，包括能够将药店的政策上传下达，为店员提供好的发展机会与争取好的待遇，为店员的发展提供及时的指导与帮助。

　　关键点五：分解分配

　　柜组长从店长那里正式领命后，60%甚至80%以上的工作任务需要整个柜组来共同完成，并非柜组长独立操作。柜组长从店长那里接过令牌，还需要把工作任务与工作目标进行分解，并最终明确地分配到下属店员那里。同时，对下属店员进行授权，以利执行。

　　这里的“分解”主要包括三层含义：分解工作任务、分解工作目标与分解工作权力。分解工作任务：分解工作任务的本职是劳动分工，这样柜组内店员各行其职、各履其责。很多工作任务都是一个人无法完成的，而需要大家协同作战。分解工作目标：分解工作目标的目的是让柜组内所有的参与者人人心中有目标，人人头上有指标，带着目标与目的去工作。当然，也有些工作目标无法直接分解，只能间接地予以分解。而分解工作权力，实际上就是对店员进行授权，以更好地完成任务或实现目标。这就要求柜组长首先选对人，让店员在执行中能发挥所长，通过授予其权限，给其以空间与舞台，使被授权者在授权的范围内，就目标的实现充分调用资源，以保证工作任务有效地完成。

　　不过，柜组长在授权以后，执行是否按预期目标去实现，则必须通过后续的持续跟踪来实现。如果不去跟踪执行，很有可能偏离方向。